博客园_林子

如何管理你的程序员（ZT）

2011-12-19T10:24:00Z

本文是从 How to manage your Programmers 这篇文章翻译而来。

以一个组织的形式完成项目、任务或实现某些目标，这被称作公司，这需要有完善的信息流转机制和长期的规划。过程管理在这种组织里是一个非常复杂的问题。这就是为什么这些年会出现了大量的诸如Scrum,
Kaizen, Kanban等技术和方法论来尽可能简化这个过程。简言之，这些东西都是用来最有效的发掘你的员工的全部潜能的。

你有了一个领导

基于此，我们通常会有一个重要人物，他可能是一个领导，一个经理或一个总监，等等。这就有了问题：这些人有什么样的特征？一个管理者和一个程序员之间的不同之处在什么地方？他们的角色可以互换吗？

为了弄明白这个问题，我们需要从人的视角上去思考。换种方式来说，我需要用到人的因素这个词。

如果他错了呢？

首先，要想管理人，你需要去理解他们。要做到这些，我们需要有情商。这并不仅仅指只针对我们这部分人。我们做的任何事情中都存在情感，你要从个人角度去体验它，要熟练掌握，在我们的公司管理中的合作方式上不能忘记这一点。管理并不仅仅指控制和命令，它还包括聆听，理解，沟通和对复杂的情绪上的问题给出有效的方案，这都是至关重要的。

弄清他们的感受

很多人都忽略了管理工作中的这方面问题。有时候会很戏剧化，类似于这样：“鲍勃，从明天开始你就是一名项目经理了，因为我们的程序员太多了，需要去管理，但不用担心，你就要去上一个Scrum大师班了”。我们都知道这样的认证证书是什么样的，有什么价值。这跟那个10天的ICC培训课程后成为一名教练的故事非常的相似——这行不通，你要铭记！

另一方面，Mark Foster在他的标题为《How to make your dreams come true(如何实现你的梦想)》一书中谈到，实现目标有两种方式：推(Push mode)和拉(Pull mode)。前者是使用一种工艺上的技术来完成一项任务，比如程序员编程，而后者依赖于经验、直觉和情商，从而选择最好的方式解决一个问题——这是管理者的视角。当使用这种管理模式时，管理者是不能和程序员进行角色互换的，反之亦然。一些大公司通常使用这种管理模式。而这种方式有时会损失一些员工的潜能，因为在多个级别的管理职位中产生的太复杂的层级关系。

相互协作

为什么？很多的小公司都使用敏捷方法论。这是一种基于合作的方法论。上面描述的模式并不能满足他们的需求。在不同层级上的管理者和程序员之间始终存在着一个隔膜。人们会被分成“脑力劳动者”和“体力劳动者”。结果就是导致我们失去那些同样有大脑却从来未被使用的人。如今，所谓使用有效率的员工就意味着把所有人都当作脑力劳动者。

Evan Rose 说：

命令/控制(Command-and-control)文化使人们把公司成员分成了脑力劳动者和非脑力劳动者。他们让脑力劳动者去思考，让其他人去执行命令。这种文化中，合作没有基础。更重要的，信息的流转应该是多向性的，而不是瀑布式的从高层经过多个管理层流到一线员工。事实上，如今的每个人都有资格成为一个脑力劳动者

现在出现了一种称作自我管理的形式，这种形式本是我们这个世界的基础。如果我们本来是自我管理的，为什么不更进一步呢？也许我们根本不需要管理者。37Signals 和 DHH都实现了这样的思想，描述起来如下：

我们同样也让我们的团队管理自己。每周，一个员工会站出来当管理者，他制定简单的日程计划，审查其他人的工作，更新公司动态信息，他对于其他同事来说是一个关键人物。这种职务轮换每周一次。你知道我们发现了什么吗？当每个人都知道自己要当一周的国王时，神奇的事情发生了。对管理者强迫自己做某些事情的抱怨消失了，因为职务的轮换让他们有机会同时清楚的了解了围栏两边的景观。如果你让员工们这样做，这给了他们提高和成长的机会。

找到共识，一起努力

但不要想当然。这并不是适用于任何地方任何人。但就像David说的：这种方法可行性很大。如果你能理解这点，你可以在团队或部门里试验一下。通常在小公司里当某方面出现问题时你能相当很快的对其作出反应，这能让你更容易的避免重大事故的发生。

简言之，不管你的管理方式是什么样的，永远要记住，在公司组织结构的深处有一种叫“人的因素”的东西，它在等待着你去照顾，它能摧毁你所有美丽的计划。唯一你防止这种灾难发生的办法就是要认识到：你在跟人打交道，不是机器。

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引入敏捷是否需要颠覆现有技术管理框架？(ZT)

2011-12-10T05:37:00Z

【CSDN.NET整理】这两天敏捷开发领域里讨论最激烈的莫过于@张权先生在微博里抛出的，围绕着“如何在PMBOK、CMMI中进行敏捷改良，而不是革命性地颠覆现有技术管理框架，比如敏捷团队与非敏捷团队共享，PMO在敏捷开发中的价值和异同，敏捷开发中如何无痛地引入PMBOK、CMMI的监控手段”的话题，敏捷开发领域内的专家们纷纷发表见解，在几天时间里，回帖就超过了500条。

@张权先生首先认为：“有朋友共享了部分上海敏捷大会PPT，仍在普及敏捷常识。为敏捷落地，似需减轻敏捷对现有PMBOK、CMMI体系的对抗烈度，部分新手拿着敏捷当令牌，这对敏捷是有害的。而如果只引入站立会议、二周迭代发布等敏捷元素，团队中会逐渐隐现逆反心理的，给敏捷试点团队打造一个较为封闭的环境为好。由于敏捷引入利益、权利的重新分配，给很多人带来不适应，比如PMO，资深PMO有经验去调节迭代中的节奏，现在团队自己认领本次迭代的特性列表，PMO再说什么团队不听”。

而在联合永道副总兼CTO、pmbar项目研发管理公益社区创始人冯国馨(@冯国馨PMBAR)不认为敏捷和CMMI、PMBOK是对立的，在冯国馨看来：“轻量级的敏捷和重量级的CMMI或PMBOK之间并没有对立面，是同一种理念的多种表现，事情都是渐进明晰的。只不过，当我们并对精髓的理解不够深入，僵化的使用时，产生了所谓的臃肿或冲突。快餐的互联选择敏捷，不妨碍大项目选择ISO/CMMI/PMBOK的可行性”。

暴风影音CTO杨立东(@暴风杨立东)对三者的关系作出了形象的比喻：“敏捷是剑，剑走轻灵；CMMI是盾，兼守为攻；PMBOK是拳，有武有魂。能否发挥其特长，要看使用者的功力是否足够。照搬就像三岁小孩搬石头，砸的是自己的脚。只有了解了企业自身才能从这些管理思想中获取有效的实践应用和持续改进和持续提高。”

为帮助大家对于CMMI、Agile、PMBOK等不同概念的级别和联系，热心的杨瑞(@杨瑞ND)为此专门做了一张图

独立敏捷咨询顾问吴穹(@吴穹adam)更是将话题上升到软件开发本质，他将软件开发的本质可以归纳为以下三点：(1)需求很难或者说无法沟通清楚；(2)估算不可能精确；(3)质量很难通过再开发流程中的质量活动来保证。我对敏捷的定义如下： (软件行业的)敏捷就是以切合软件开发本质特征为导向、以减少浪费为手段、以加速交付业务价值并快速获取反馈为目的来对软件发布流程进行逐步优化。

陈加兴(@陈加兴)在分享敏捷开发实践时候表示：(1)识别团队整体水平；(2)列出问题，定义待解决的优先级；(3)建立透明的信息交流环境；(4)建立整个开发过程中一切自动化环境。此外：不管是PMO、CMMI、敏捷，都不是技术管理。

众敏捷方法论的专家在微博中对敏捷落地以及如何融入传统管理模式，以及敏捷实践中遇到的实际问题进行了热烈探讨。

张权先生在总结中分享了自己10点心得：

(1)敏捷推进从小团队开始试点，然后逐步渗透方式，比组织级推广敏捷开发要好；

(2)PMO在敏捷大潮中可以转变身份，比如实行Scrum模式，强项为沟通的项目经理可以转做SM，强项为业务的可以转做领域专家，强项为技术的可以转做技术专家。PMO的警察身份，可以在实施Scrum模式后，通过Scrum管理工具，以仪表盘的方式展示；

(3)敏捷管理工具是为团队营造“私密”空间的好方式，可以向领导和干系人展示项目状态（如果能出状态报告就更好了），也可以通过燃尽图、燃尽柱状图减少很多沟通的口舌；

(4)PMBOK是项目管理知识体系，是项目级的，OPM3是组织级的；CMMI可以看做软件成熟度的checklist，跨度比较大，小到软件项目，大到组织级过程改进。从生命力上揣测，敏捷最终融入PMBOK、CMMI的可能性很大，也不排除敏捷的某种模式，比如Scrum，从理论，到方法论，到工具簇，迅速成熟，而另成一支；

(5)敏捷是思想，是管理框架，Scrum是敏捷模式之一，Scrum管理工具已经很多，免费的iceScrum、禅道，收费的Scrumworks，Scrum是针对项目管理和产品管理的；

(6)敏捷不是万能的，敏捷落地取决于项目的特点，以产品为特征的项目敏捷成功的概率很高，比如互联网的自研团队，PO、SM上面共有一个老大；

(7)敏捷不是万能的，以客户主导的项目敏捷成功也是可能的，只是对团队要求会更高一些，PO可以考虑由甲方项目经理担当，SM由乙方项目经理担当，这里依然拿项目经理说事，因为项目经理基数比较大，转型SM的成功率也大，比现培养要快；

(8)敏捷不是万能的，团队文化，或者说企业文化，与敏捷文化契合程度，也会影响敏捷成功率，一个惩罚文化的企业，实施敏捷过程中，最痛苦的就是各层级的老板；

(9)敏捷不是万能的，研发团队的软硬件设施也会影响敏捷实施，比如质量意识，包括各种检查制度是流于形式，还是可以落到实处，配置管理是否专人负责确保状态可追踪，自动化测试是否减轻QA人员的劳动强度，能否做到每日的持续集成。及早测试，测试不是为了发现Bug，而是确保给客户提供高质量软件；

(10)敏捷之所以受欢迎，是因为处处体现着以人为本，让团队得到自我管理，快速成长。敏捷与PMBOK、CMMI的管控理念是不同的。当然没有限制，自由也就不存在了，敏捷与PMBOK的融合，敏捷与CMMI的融合，可以为组织、团队、个人带来各取所需的价值和感受。

特别提示：本文只是个引子，关于“引入敏捷是否需要颠覆现有技术管理框架？”的更详细讨论请查看原帖@张权先生，也可在新楼中展开讨论[点击进入]，欢迎大家就敏捷开发相关话题发表自己的看法。7月9日下午，CSDN TUP活动第11期将举办“腾讯、豆瓣开发精英实例诠释架构敏捷精髓”的主题活动，届时腾讯搜索研发运营部研发管理总监黎娟，腾讯R&D项目总监、敏捷教练王晶，豆瓣技术总监耿新跃现场发表精彩演讲，具体内容请查看【详细】

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时间管理（Time Management）(ZT)

2010-12-02T04:14:00Z

时间管理

出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

该条目对应的页面分类是时间管理。

时间管理（Time Management）

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什么是时间管理

时间管理是有效地运用时间，降低变动性。

时间管理的目的：决定该做些什么；决定什么事情不应该做。

时间管理最重要的功能：是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。

一、无法管理外在的要求？应接不暇

主管最大的困扰就是，太多来自外界的干扰，随时得放下手边的工作去做别的事情。

担任主管的责任之一就是集合多人的努力，共同完成一份工作。换句话说，主管的工作有很大的一部份需要与别人互动，外界的干扰是主管工作的一部份。你可以排定某些时段做为你的工作空挡，当有人临时找你需要讨论事情时，告诉他，你这会儿忙着呢，不急的话儿，在你的空挡时间再来详谈。

时间管理发展得很快，第一代是建立备忘录；第二代就需要事先的计划和准备；第三代会根据你对任务的理解排列优先顺序。到了第四代，就是分工合作的授权管理。

二、做事没有方法？阅历

我们常运用自己所熟悉或直觉想到的方法做事，但事实上，这并不是最有效率的方法。

完成一件事情，可以有许多方法，关键在于你能否找出最快速的方法。不要毫不考虑的就直接做了，先花几分钟的时间衡量一下，有什么方法可以更有效率的完成事情？

三、周围干扰因素？自控

周围众多干扰因素，是时间流逝的致命杀手，嘈杂声、杂志、零食、报纸、美容品、温度、安全感、方向感、氛围、性欲、压力、烟瘾、联想、健康状况，都是诸多的影响因素。

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时间管理方法

　（一）、计划管理

关于计划，有日计划、周计划、月计划、季度计划、年度计划。时间管理的重点是待办单、日计划、周计划、月计划。

待办单：将你每日要做的一些工作事先列出一份清单，排出优先次序，确认完成时间，以突出工作重点。要避免遗忘就要避免半途而废，尽可能做到，今日事今日毕，干一起了一起。

待办单主要包括的内容：非日常工作、特殊事项、行动计划中的工作、昨日未完成的事项等。

待办单的使用注意：每天在固定时间制定待办单（一上班就做）、只制定一张待办单、完成一项工作划掉一项、待办单要为应付紧急情况留出时间、最关键的一项，每天坚持。

每年年末作出下一年度工作规划；每季季末作出下季末工作规划；每月月末作出下月工作计划；每周周末作出下周工作计划

（二）、时间“四象限”法

著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）。时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，应把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。

（三）、有效的时间管理

美国管理学者彼得·德鲁克(P·F·Drucker)认为，有效的时间管理主要是记录自己的时间，以认清时间耗在什么地方；管理自己的时间，设法减少非生产性工作的时间；集中自己的时间，由零星而集中，成为连续性的时间段。

（四）、时间abc分类法

将自己工作按轻重缓急分为：a（紧急、重要）、b（次要）、c（一般）三类；安排各项工作优先顺序，粗略估计各项工作时间和占用百分比；在工作中记载实际耗用时间；每日计划时间安排与耗用时间对比，分析时间运用效率；重新调整自己的时间安排，更有效地工作。

（五）、考虑不确定性

在时间管理的过程中，还需应付意外的不确定性事件，因为计划没有变化快，需为意外事件留时间。有三个预防此类事件发生的方法：第一是为每件计划都留有多余的预备时间。第二是努力使自己在不留余地，又饱受干扰的情况下，完成预计的工作。这并非不可能，事实上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精确些。第三是另准备一套应变计划。迫使自己在规定时间内完成工作，对你自己能力有了信心，你已仔细分析过将做的事了，然后把它们分解成若干意境单元，这是正确迅速完成它们的必要步骤。

考虑到不确定性，在不忙的时候，把一般的必然要做的工作先尽快解决。

在工作中要很好地完成工作就必须善于利用自己的工作时间。工作是无限的，时间却是有限的。时间是最宝贵的财富。没有时间，计划再好，目标再高，能力再强，也是空的。时间是如此宝贵，但它又是最有伸缩性的，它可以一瞬即逝，也可以发挥最大的效力，时间就是潜在的资本。充分合理地利用每个可利用的时间，压缩时间的流程，使时间价值最大化。

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13种时间管理方法

1、有计划地使用时间。有的事情需要较长时间，有些事情可以顺带进行。

2、目标明确。目标要具体、具有可实现性。

3、将要做的事情根据优先程度分先后顺序。80%的事情只需要20%的努力。而20%的事情是值得做的，应当享有优先权。因此要善于区分这20%的有价值的事情，然后根据价值大小，分配时间。

4、将一天从早到晚要做的事情进行罗列。

5、每件事都有具体的时间结束点。控制好通电话的时间与聊天的时间。

6、遵循你的生物钟。你办事效率最佳的时间是什么时候？将优先办的事情放在最佳时间里。

7、做好的事情要比把事情做好更重要。做好的事情，是有效果；把事情做好仅仅是有效率。首先考虑效果，然后才考虑效率。 Focus first on effectiveness (identifying what is the right thing to do), then concentrate on efficiency (do it right).

8、区分紧急事务与重要事务。紧急事往往是短期性的，重要事往往是长期性的。必须学会如何让重要的事情变得很紧急，是高效的开始。

9、每分每秒做最高生产力的事。将罗列的事情中没有任何意义的事情删除掉。

10、不要想成为完美主义者。不要追求完美，而要追求办事效果。

11、巧妙地拖延。如果一件事情，你不想做，可以将这件事情细分为很小的部分，只做其中一个小的部分就可以了，或者对其中最主要的部分最多花费15分钟时间去做。

12、学会说"不"。一旦确定了哪些事情是重要的，对那些不重要的事情就应当说"不"。

13、时间的管理最重要的在于能够集中自己的大的整块时间进行某些问题的处理。

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时间管理之重要事情

如何区别重要与不重要的事情

1、会影响群体利益的事情为重要的事情；

2、上级关注的事情为重要的事情；

3、会影响绩效考核的事情为重要的事情。

4、对组织和个人而言价值重大的事情为重要事情。（重大包括金额和性质两方面。）

该时间管理方法常常被以如下图式表示：

1、对重要和紧急的事情当然是立即就做

2、而对不重要不紧急的事情不做

3、平时多做重要但不紧急的事情，（因为这是第二象限，常常被称为第二象限工作法）

4、对紧急但不重要的事情选择做。

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最新的时间管理概念--GTD

GTD是Getting Things Done（完成每一件事）的缩写。来自于David Allen的一本畅销书《Getting Things Done》，国内的中文翻译本《尽管去做：无压工作的艺术》。

GTD的基本方法：GTD的具体做法可以分成收集、整理、组织、回顾与行动五个步骤：

收集：就是将你能够想到的所有的未尽事宜（GTD中称为stuff）统统罗列出来，放入inbox中，这个inbox既可以是用来放置各种实物的实际的文件夹或者篮子，也需要有用来记录各种事项的纸张或PDA。收集的关键在于把一切赶出你的大脑，记录下所有的工作。

整理：将stuff放入inbox之后，就需要定期或不定期地进行整理，清空inbox。将这些stuff按是否可以付诸行动进行区分整理，对于不能付诸行动的内容，可以进一步分为参考资料、日后可能需要处理以及垃圾几类，而对可行动的内容再考虑是否可在两分钟内完成，如果可以则立即行动完成它，如果不行对下一步行动进行组织。

组织：个人感觉组织是GTD中的最核心的步骤，组织主要分成对参考资料的组织与对下一步行动的组织。对参考资料的组织主要就是一个文档管理系统，而对下一步行动的组织则一般可分为：下一步行动清单，等待清单和未来/某天清单。

等待清单主要是记录那些委派他人去做的工作，未来/某天清单则是记录延迟处理且没有具体的完成日期的未来计划、电子等等。而下一步清单则是具体的下一步工作，而且如果一个项目涉及到多步骤的工作，那么需要将其细化成具体的工作。

GTD对下一步清单的处理与一般的to-do list最大的不同在于，它作了进一步的细化，比如按照地点（电脑旁、办公室、电话旁、家里、超市）分别记录只有在这些地方才可以执行的行动，而当你到这些地点后也就能够一目了然地知道应该做那些工作

回顾：回顾也是GTD中的一个重要步骤，一般需要每周进行回顾与检查，通过回顾及检查你的所有清单并进行更新，可以确保GTD系统的运作，而且在回顾的同时可能还需要进行未来一周的计划工作。

执行：现在你可以按照每份清单开始行动了，在具体行动中可能会需要根据所处的环境，时间的多少，精力情况以及重要性来选择清单以及清单上的事项来行动

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时间管理的十一条金律^[1]

金律一:要和你的价值观相吻合

你一定要确立个人的价值观，假如价值观不明确，你就很难知道什么对你最重要，当你价值观不明确，时间分配一定不好。时间管理的重点不在于管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但你永远有时间做对你来说最重要的事。

金律二:设立明确的目标

成功等于目标，时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标;你必须把今年度4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定一些详细的计划，你的关键就是依照计划进行。

金律三:改变你的想法

美国心理学之父威廉·詹姆士对时间行为学的研究发现这样两种对待时间的态度:“这件工作必须完成它实在讨厌，所以我能拖便尽量拖”和“这不是件令人愉快的工作，但它必须完成，所以我得马上动手，好让自己能早些摆脱它”。当你有了动机，迅速踏出第一步是很重要的。不要想立刻推翻自己的整个习惯，只需强迫自己现在就去做你所拖延的某件事。然后，从明早开始，每天都从你的list中选出最不想做的事情先做。“

金律四:遵循20比80定律.

生活中肯定会有一些突发和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这些事情，那表示你的时间管理并不理想。成功者花最多时间在做最重要的事，而不是最紧急的事情上，然而一般人都是做紧急但不重要的事。

金律五:安排“不被干扰”时间

每天至少要有半小时到一小时的“不被干扰”时间。假如你能有一个小时完全不受任何人干扰，把自己关在自己的空间里面思考或者工作，这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至有时侯这一小时比你3天工作的效率还要好。

金律六:严格规定完成期限

巴金森(c-NoarthcoteParkinson)在其所著的《巴金森法则》(Parkinsons Law)中，写下这段话:“你有多少时间完成工作,工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花‘一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。

金律七:做好时间日志

你花了多少时间在做哪些事情，把它详细地记录下来，早上出门(包括洗漱、换衣、早餐等)花了多少时间，搭车花了多少时间，出去拜访客户花了多少时间……把每天花的时间一一记录下来，你会清晰地发现浪费了哪些时间。这和记账是一个道理。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。

金律八:理解时间大于金钱

用你的金钱去换取别人的成功经验，一定要抓住一切机会向顶尖人士学习。仔细选择你接触的对象，因为这会节省你很多时间。假设与一个成功者在一起，他花了40年时间成功，你跟10个这样的人交往，你不是就浓缩了400年的经验?

金律九:学会列清单

把自己要做的每一件事情都写下来，这样做首先能让你随时都明确自己手头上的任务。不要轻信自己可以用脑子把每件事情都记住，而当你看到自己长长的list时，也会产生紧迫感。

金律十:同一类的事情最好一次把它做完

假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业;假如你是在思考，用一段时间只作思考;打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。‘当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。

金律十一:每1分钟每1秒做最有效率的事情

你必须思考一下要做好一份工作，到底哪几件事情是对你最有效率的，列下来，分配时间把它做好。(始终直瞄靶心一绩效(司晋升)

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时间管理——华为成功之宝^[2]

一、界定“时间管理”的两大误区

“华为”时间管理培训的第一部份，就是让员工们清楚了解时间管理的2大误区：

误区一：工作缺乏计划

大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。

误区二：不会适时说“不”

“时间管理当中最有用的词是‘不’”。华为人认为，人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自已，往往把把来自于各方的请托都——不暇思索地接受下来，但这不是一种明智的行为。

量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任委托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果都无法达标，都会打乱委托人的时间安排，结果是“双输”。

所以“华为”一向强调，接到别人的委托，不要急于说“是”而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要具体与委托人协调，在必要时刻，要敢于说“不”。

二、掌握“时间管理”的四大法宝

“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变。 “华为”对于时间管理有4大法宝。

法宝一：以SMART为导向的“华为”目标原则

“华为”的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART标准是指：

具体性（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的‘华为人’”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。

可衡量性（Measurable）。是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳成员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。

可行性（Attainable）。这里可行性有两层意思：一是目标应该有能力范围内；二是目标应该有一定难度。一般人在这点上往往只注意前者，其实后者也相当重要。如果目标经常达不到，的确会让人沮丧，但同时也应注意：太容易达到的目标会让人失去激情。

相关性（Relevant）。这里的“相关性”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。

及时性（Time-based）.及时性比较容易理解，是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。

法宝二：关注第二象限的华为四象限原则

根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分成4类（即建立一个二维四象限的指标体系），见表：

类别特征相关事宜
第一象限	“重要紧迫”的事件	处理危机、完成有期限压力的工作等。
第二象限	“重要但不紧迫”的事件	防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。
第三象限	“不重要但紧迫”的事件	不速之客、某些电话、会议、信件。
第四象限	“不重要且不紧迫”的事件或者是“浪费时间”的事件	阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。

第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人精疲力竭，长此以往，既不利于个人也不利于工作。新员工来华为的初期，比较关注于第一象限的事件。天天加班，而且工作质量也不尽如人意，感觉很糟糕。经过培训后，转换了关注的方向，发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。因此，增强了新员工的自信。

法宝三：赶跑时间第一大盗的华为韵律原则

日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50-60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50%的工作时间（按每日工作8小时计），其中80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾起原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的 68.7%。

华为培训也认识到：“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——韵律原则，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌的挂断，要多用干扰性不强的沟通方式（如：Email），要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。

法宝四：执着于流程优化的华为精简原则

著名的时间管理理论——崔西定律，指出：“任何工作的因难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个步骤，由此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”

无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到“能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。

综上所述，通过研究和剖析华为的时间管理，华为给我们一个重要的启示：时间管理是企业提高员工整体素质的最有效法宝。

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几款在线的时间管理工具

rescuetime

rescuetime是一个基于web的时间管理工具（目前在公开测试）它能准确的判断你花费了多少时间，不用你录入数据，不用你费劲就可以收集你的事务数；迅速而即时的数据分析。例如你在WORD输入和排版上用了多少时间，你在浏览网页上用了多少时间，你在一些IM沟通上用了多少时间等；通过每日或每周对你完成目标的情况作出总结。你的时间管理是否到位，做得好与坏一目了然；用了这个工具之后你会觉得你的工作效率提高了，比别人更勤奋了。

propelr

Propel'r 是一款基于互联网的时间管理工具，是一种“完成事”的方法学，简称：GTD(Getting Things Done).这款工具不仅可以提高你个人的工作效率，还可以和你的客户和同事一些协作完成项目。Propel'r可以减少思考安排时间的时间，因为它已经帮你完成了，你只需去做就可以了。Propel'r提供了一种通过协同工作而从大规模项目运作中解脱出来的办法。

intervals

　intervals为你提供一个能让你集中在你的项目上，跟踪你的工作时间，管理你的任务个性化空间，它的功能很强大，具有以下特点:跟踪时间，做理性的人、管理任务，排脱混乱的状态、项目管理、文档或文件的存储　等

tick

什么叫跟踪时间？tick给我们的解释是：时间的跟踪就是让你不要做太多的事情，是让你学会恰当的时间做恰当的事。Tick给你解决的问题就是通过分析来减少麻痹给你带来的损失；告诉你什么是最重要的事情；在这里你不需要复杂的表格和难懂的理论，只有最简单和你能承受的反馈信息。Tick 除了便签等记事提醒基本功能之余，强调了在时间轴上对时间的管理和预测。

下面还有一些是通过便签和待办事项来达到在线时间管理的，介绍两个，象google日历和待办工具来实现的就不介绍，你自己试着做一下吧。

backpack

Backpack 是一个简单的网络服务,Backpack具有日历和提醒功能,可把你想做的事情做成一个清单给你发送电子邮件或通知到你的手机上，时间可以自己来定。当然，你也可以把你的任务计划发给你的同事或朋友与他们一起共享。Backpack使用了Ajax接口，让你的想法或计划随手而成，很方便。

scheduler-lenovo

Scheduler 是联想试验室出品的在线时间管理工具。Scheduler可以帮助用户建立日程并进行跟踪而且可以通过Email及MSN的方式提醒用户即将到来的日程。 Scheduler还提供了完整的计划制定、跟踪和回顾的机制，帮助用户制定计划并分解长期的目标将之转化成日程。

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时间管理的原则^[3]

一.设立明确的目标

时间管理的目的是让你在最短时间内实现更多你想要实现的目标。把今年度的4到10个目标写出来，找出一个核心目标，并依次排列重要性，然后依照你的目标设定详细的计划，并依照计划进行。

二.学会列清单

把自己所要做的每一件事情都写下来，列一张总清单，这样做能让你随时都明确自己手头上的任务。在列好清单的基础上进行目标切割。

1.将年度目标切割成季度目标，列出清单，每一季度要做哪一些事情；

2.将季度目标切割成月目标，并在每月初重新再列一遍，遇到有突发事件而更改目标的情形时及时调整过来；

3.每一个星期天，把下周要完成的每件事列出来；

4.每天晚上把第二天要做的事情列出来。

三.做好“时间日志”

你花了多少时间在哪些事情，把它详细地，记录下来，每天从刷牙开始，洗澡，早上穿衣花了多少时间，早上搭车的时间，平上出去拜访客户的时间，把每天花的时间一一记录下来，做了哪些事，你会发现浪费了哪些时间。当你找到浪费时间的根源，你才有办法改变。

四.制订有效的计划。

绝大多数难题都是由未经认真思考虑的行动引起的。在制订有效的计划中每花费1小时，在实施计划中就可能节省3-4小时，并会得到更好的结果。如果你没有认真作计划，那么实际上你正计划着失败。

五.遵循20:80定律

用你80%的时间来做20%最重要的事情。生活中肯定会有一些突发困扰和迫不及待要解决的问题，如果你发现自己天天都在处理这些事情，那表示你的时间管理并不理想。一定要了解，对你来说，哪些事情是最重要的，是最有生产力的。成功者往往花最多时间在做最重要但不是最紧急的事情，而一般人往往将紧急但不重要的事放在第一位。因此，必须学会如何把重要的事情变得紧急。

六.安排“不被干扰”时间

假如你每天能有一个小时完全不受任何人干扰地思考一些事情，或是做一些你认为最重要的事情，这一个小时可以抵过你一天的工作效率，甚至可能比三天的工作效率还要好。

七.确立个人的价值观

假如价值观不明确，就很难知道什么对你是最重要的，当你的价值观不明确时，就无法做到合理地分配时间。时间管理的重点不在管理时间，而在于如何分配时间。你永远没有时间做每件事，但永远有时间做对你来说最重要的事。

八.严格规定完成期限

巴金森(C.Noarthcote Parkinson)在其所著的《巴金森法则》中写下这段话“你有多少时间完成工作，工作就会自动变成需要那么多时间。”如果你有一整天的时间可以做某项工作，你就会花一天的时间去做它。而如果你只有一小时的时间可以做这项工作，你就会更迅速有效地在一小时内做完它。

九.学会充分授权

列出你目前生活中所有觉得可以授权的事情，把它们写下来，找适当的人来授权。

十.同-类的事情最好一次做完

假如你在做纸上作业，那段时间都做纸上作业；假如你是在思考，用一段时间只作思考；打电话的话，最好把电话累积到某一时间一次把它打完。

当你重复做一件事情时，你会熟能生巧，效率一定会提高。

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时间管理案例分析

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案例一:浅谈高校管理者的时间管理^[4]

一、时间管理的主要方法

1.帕累托原则在时间管理中的运用

在有限的时间和资源下实现目标最大化，是高校管理者工作的重要原则。时间是实现目标的重要因素之一，为了对高校管理者的时间进行更好地管理，我们引入帕累托原则。帕累托原则又称做重要的少数、微不足道的多数，或80对20定律、犹太法则等，是19世纪末和20世纪初由意大利经济学家及社会学家帕累托提出的，最初是用于经济领域中的决策。这一原则是说在任何一组东西之中,最重要的通常只占其中的一小部分，因此对于重要但只占少数的部分必须分配更多的资源，更注重对它的管理。在时间管理中运用帕累托原则有助于应付一长列有待完成的工作。将一大堆需要完成的工作列出优先次序，把最应优先完成的作为工作中的重中之重，各花上一段时间集中精力把它们完成。

只有这样，那些看起来可能是无法一一完成的工作才能通过我们所完成的那几件重要工作而得到解决，获得最大的收益。

2.“坐标法”在时间管理中的运用

一个人在同一时间处理两个以上的任务是件极为困难的事情，一直保持高效更是难上加难，因此管理者应把时间花在重要的、必须做的任务上，而不是那些并非必须要做的事情之上。

如果以“轻—重”为横坐标，“缓—急”为纵坐标，我们可以建立一个时间管理坐标体系(见图)把各项事务放入这个坐标体系! 大致可以分为四个类别:重要且紧急、重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急。

我们通常会把紧急的事情放在第一位，这不是管理时间的有效办法。在最初，我们可能会重视事情的重要程度，做的是“重要且紧急”的事情，但应避免习惯于“紧急”状态，否则，我们会不由自主地喜欢上“到处救火”的感觉，把自己当成“救火队员”，转而去做那些“紧急不重要”的事情了。

这样一来，我们没有时间去做那些“重要不紧急”的事，而这些事往往有着更深远的影响。将大部分时间花在“重要而不紧急”的事情上，可以让我们避免掉进“嗜急成瘾”的陷阱中，更可以避免在事情变得紧急后才疲于应付。对于高校来说，“重要不紧急”的事就是教学。确定了教学任务，就明确了围绕教学所需的人、财、物以及包括学术活动在内的各种活动，高校各个管理层的时间管理都应围绕这一任务展开。

二、高校管理者的时间管理

高校管理者每天都要面对各种各样的事务，千头万绪，涉及到方方面面。如何在繁多的事务中抓住重点，以点带面，从而促进相关工作的开展和完成，时间管理有着重要的作用。科学、规范、有序的时间管理不仅对高校管理者本人极为重要，对提高整个高校的工作效率、降低办学成本也极为重要。但因为主观客观上的原因，我们都习惯了不将时间列入办学成本进行计算。

(一)高校管理者时间管理的必要性

高校管理者为什么要对时间进行管理，这虽是个见仁见智的问题，但由于很多高校管理者未对时间进行科学有效的管理，往往造成疲于奔命却大事抓不了、小事抓不到，浪费时间的现象广泛存在，造成高校管理者时间浪费的原因是多方面的，从主观上说，一方面可能是因为管理者想做的事情太多，但确因没有科学区分事情的轻重缓急，甚至缺乏明确的目标，导致各项工作缺乏优先顺序，最后可能有头无尾；另一方面也可能是因为不擅于授权导致自己不得不花费大量的时间于具体事务，或因仓促决策导致了整个学校的时间以及其他资源的浪费。从客观上说，高校管理者浪费时间的原因来自于上级领导、工作系统以及生活工作条件等方面。不管是何种原因，高校管理者的时间一旦出现浪费，对整个部门甚至整个高校的伤害极大，严重的可能会导致部门、单位乃至整个高校低效率重复劳动，最终成效不彰。为了避免浪费时间的现象重复出现，必须对高校管理者的时间进行管理。高校管理者永远没有时间做每件事，但应通过对时间进行管理，保证他们永远有时间做最重要的事。

(二)高校管理者时间管理的内容

高校管理者的时间管理并非是对时间这一资源进行管理，而是对管理者自身进行管理，通过提高管理者的时间使用效率，减少浪费，从而达到提高工作效率的目标。对管理者自身进行管理主要包括四个方面的内容。

1.掌握工作的关键

高校不同层次的管理者尽管工作任务和工作责任不尽相同，但管理活动却是一致的，可简单归结为三个掌握，即掌握关键工作，掌握关键人物，掌握关键活动。高校发展目标能否实现的重点不在于每个环节、每个步骤，而在于制约性因素。制约性因素往往体现在关键工作，关键人物和关键活动上，抓住了这三个关键，高校管理者也就解决了制约性因素。所谓“大智有所不虑，大巧有所不为”之所以成为大智大巧者，在于能够扬其长而避其短。高校管理者无论职位、社会地位、学术水平高低，都是普通劳动者，不可能是全能的，也不需要面面俱到，因此，只要掌握了关键也就抓住了时间管理的要诀。具体地说，出现重要而且紧急的事情时，高校管理者应首先进行处理，但要避免成为工作常规，应保证高校管理者的大部分时间花在重要而不紧急的事情上。高校管理者专注于处理重要的事情说明抓住了影响整个部门乃至整个高校的工作全局，主要精力放在不紧急的事情上则意味着未雨绸缪，防患于未然。

2.简化工作程序

工作流程越简化，越不容易出问题，执行部门及人员在工作过程中会越加细致，执行效果越好。同时，简化程序有利于解决高校中出现的“文山会海”现象，不该发的文不发，不该开的会不开，提高行文和会议效率，降低管理成本。就开会而言，会前必须明确会议的目的，是分享信息、辩论还是决策，决策性的会议材料应该在会前几天分发参会者，让参会者能尽早熟悉会议内容并有足够的考虑时间，以提高决策的质量和速度，避免会议流于形式，避免将会议时间浪费在泛泛而谈上却做不出任何科学决策。

3.合理安排工作时间

应该做好每天、每周、每月以及每年的工作计划，列出每一时间单位内应该完成的工作，排出优先次序，突出重点并确认完成时间，并适当安排“不被干扰”的时间。高校管理者常常需要整块的时间去思考一些重要决策或完成重要的任务，在进行这些任务的过程中，不能被外界打断，否则重新进入深度思考与完全工作状态往往需要更长的时间。高校管理者集中时间不受干扰地处理一些重大事项而把其他事情都推到一边，可能会给本部门甚至整个学校带来一些意想不到的麻烦，但如果能有足够必要的时间，不受任何人任何事干扰地思考或者从事对整个部门甚至整个高校至关重要的工作，那么这些可能的麻烦将是微不足道的。

4.合理授权任何一位高校管理者都不可能独自完成本部门乃至整个高校的所有工作，也不可能独自对所有的事情做出科学决策，因此将一些事情指派或授权给别人，让其他人对工作进行分担，是提高时间使用效率的有效方式之一。列出工作中所有可以授权的事项，并授权于适当的人来决策和执行，会提高整个学校的办学效率。高校管理者的授权必须充分，同时必须重视监督和检验，保证被授权者的行为符合学校的整体利益。在授权过程中，管理者应避免出现把别人当成自己提高效率多做事的资源或者障碍、干扰者的倾向，否则可能会出现控制他人的欲望，倾向于让被授权人按照要求做事，或者让“他们”不要妨碍“我们”做事。从而使授权行为适得其反。在授权中必须要克服“办事拖延”的鄙习，推行“限时办事制”。办事拖延是浪费时间的重要原因之一，实际工作中，工作任务的完成时间往往都会超出预期。因此，严格规定每一件事情的完成期限，并要求被授权者在限定时间内报告处理结果，授权效果会更为有效。

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参考文献

↑ 时间管理的十一条金律.《党政论坛》-2008年2期
↑ 葛梅 , 张晋光.时间管理:"华为"成功之法宝.《商业研究》- 2005年4期
↑ 时间管理的十大原则[J].中国电力企业管理,2007,(7)
↑ 黎勇,韩汉博.浅谈高校管理者的时间管理[J].华南热带农业大学学报,2006,12(4)

来自"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%97%B6%E9%97%B4%E7%AE%A1%E7%90%86"

http://wiki.mbalib.com/wiki/%E6%97%B6%E9%97%B4%E7%AE%A1%E7%90%86

真情与无畏:从女工到Google台港业务总经理

http://lz.book.sohu.com/serialize-id-18851.html

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分析：商业智能中外差距到底有多大(ZT)

2010-10-10T14:59:00Z

育龙网核心提示：企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，靠产品，拼服务这是最自然也是最基本的生存法则。然而，随着社会的发展和环境的变迁，企业

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企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，靠产品，拼服务这是最自然也是最基本的生存法则。然而，随着社会的发展和环境的变迁，企业领导要想真正了解自身的运营状况，并做出符合市场未来发展方向的经营决策，就必须依靠其对市场变化的掌控能力和敏锐的洞察力，以及企业内部精准的成本核算。在这样的市场前提下，商业智能软件的需求日益增温，并在十年内取得了举世瞩目的发展。

日前，在005年中国数据管理技术应用年会上，赛迪顾问发布了《004－005中国数据管理技术应用软件市场研究年度报告》，该报告显示，商业智能作为整体数据管理技术应用软件市场中发展最快的一个领域，其在中国市场销售额的增长率已超过40%，占到总体数据管理技术应用软件市场的44。36%。然而，在这一组高速的发展数字背后，赛迪顾问的分析师却发现，中外企业在商业智能软件的实施和应用水平上已经具有了相当大的差距，目前在中国，由于尚未形成一套统一且能够与国际接轨的评判标准，使企业几乎很难去评估商业智能项目的成败。从表面现象来看，这主要是由于中国企业的需求层次不高所导致的，但如果再往更深层次去探讨，那么可以看到，管理模式的差异才是导致中外差距的最根本原因。

从管理模式透视中外企业需求层次的差异

比较中外企业的管理方式，国外的市场化发展相对成熟，企业的管理模式以及操作准则也比较理性，他们更倾向于运用实证的方式去不断验证和归纳问题，并据此做出符合惯常发展规律的经营决策，而与此相对应的是，这种通过真实的数据去帮助企业做出正确决策的方式并不是大多数中国管理者所经常运用的管理思路。伴随着市场的不断发展和成熟，很多企业领导发现，这种缺乏信息支持做决策的管理模式已经越来越找不着感觉了，原本自以为一切尽在掌握，但事实却往往是相去甚远。

因此，上述管理模式的不同直接导致了中外企业在商业智能软件需求层次上差异渐远。虽然现在已经有越来越多的中国企业管理者希望通过商业智能这种管理工具来帮助他们解决经营决策中所遇到的困难，但这种需求从产生的那天开始就已经比西方滞后了若干年。

根据赛迪顾问的分析，在需求层次上的差距主要是由于中外企业管理理念上的差异造成的。通过表的对照我们不难发现，中西方按导入商业智能解决方案的层次不同各分为三个阶段，虽然其各阶段的特点大体一致而只是说法上的区别，但深究其内涵便可发现，国外企业所导入商业智能的理念更加贴进管理层面，其管理理念可见一斑；而中国的导入过程则显示出与企业实际应用层面的契合，在管理理念上却有着明显的差距。这说明，国际商业智能厂商在中国推广其BI产品的过程中，只扮演了工具专家的角色，进而将其在国外经过成熟应用的平台产品及商业模型直接推广到了中国企业；那么，由于管理模式和管理理念上的差距，中国用户在应用这些先进工具的过程中，也只是在工具和其初步的需求当中找到了一个契合点，然而，在契合点背后所隐含的成熟的管理思想却没有被大多数企业领导所领会。

对照表

综上所述，从长远的和可持续发展的眼光来看，中国用户在管理模式和管理理念上的差距才是影响中外商业智能应用效果差距的根本，中国的商业智能应用还有很长一段路要走！

相关人才缺失导致BI应用成熟度不高

纵观中国软件领域，巨大的人才缺口已经成为制约产业发展和革命性进步的绊脚石，在商业智能领域，这一现象表现得尤其突出的是，一个优秀BI产品的诞生一定是与高素质的研发人员和一批资深的行业专家、管理专家之间无障碍沟通和紧密配合分不开的。在与企业的实际交流过程中，一国内著名软件厂商的相关负责人表示，目前在中国的现状是，高层次的复合型人才存在空挡，即使能够招聘到几个具有一定行业经验的人，也都在沟通和交流过程中产生了不同程度的障碍，使软件研发的进度和质量受到影响。针对同样的问题，NCR Teradata 数据仓库事业部大中华区总裁吴辅世表示：“人才是每个软件技术企业都必须应对的挑战。尤其近一两年来，中国政府和国内很多企业都认识到决策智能化和管理信息化对未来发展的重要性，数据仓库和商务智能正是实现决策支持、挖掘数据价值和推进知识管理的核心技术，这使得我国对数据仓库的技术开发和应用推广刻不容缓，对相关领域专业人才的需求量越来越大。我们在看到商业智能市场商机的同时，也认识到中国软件人才资源蕴藏着巨大潜力，仍有待我们的积极挖掘。”

可以预见，伴随着企业需求与应用的逐步成熟，商业智能软件的行业模型标准化必然成为发展的主流方向，而人才则正是顺应其发展的必要基石。因此，软件企业当前的最根本任务是要从人才培养入手，完善企业文化，并制订一系列的激励机制，使人才能够不断的为企业的发展贡献力量。对于企业来说，这部分人才绝非一时之需，而是长久之计。

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在商业智能的人才培养方面，针对软件使用者的教育与针对研发人员的培训同样重要。从功能的理解到对其背后管理理念的领悟，BI虽然形式上只是一套工具，但其使用者本身的素质和应用水平也在很大程度上决定了软件的实施效果。

因此，作为商业智能软件未来的主流用户，企业管理者在接受相关培训和教育的同时，需要注重培养自身依靠数据和软件工具来提升分析与决策的能力。

目前，许多国际厂商已经与高校或相关培训机构合作展开了各种培训和认证工作。比如，NCR Teradata于004年与人民大学共同建立了数据仓库和商务智能联合实验室，为培养商业智能领域的专业人才而进行着积极的努力。在采访中，中国人民大学和Teradata均表示，共建实验室只是全面推广数据仓库和商务智能技术应用的一步。双方计划在未来扩展合作领域，共同选择一些具有攻关价值的前瞻课题和核心技术来进行研究与开发，同时为中国培养一批综合先进管理理念和软件应用技能的高素质人才。

对照表

通过表可以看出，国际供应商在培训和认证服务方面的脚步要明显快于国内厂商。目前，国内的商业智能厂商在人才培养方面仍主要集中在企业的内部培训上，具体体现在针对研发人员的定向培养，而对于本土用户和高级管理人员的教育确还远不及国际厂商。但是，在保持强势的政府关系以及辐射全国的分支机构和渠道力量的同时，国内厂商有必要进一步加大和加快对人才培养的力度和进度。这也成为缩小与国际厂商差距的一个必要条件之一。

商业智能中国发展建议

004年，国外商业智能的发展已经取得了阶段性的进步，并在金融、电信、零售、制造等需求明确的企业中应用更为成熟，运营级应用已初见成效。而在中国的管理层中，基于实证的管理思想和理念的磨合仍尚需时日，再加上人才培养工作亦非朝夕之功就可以见成效的，因此，中国商业智能的发展仍然需要国内外厂商及用户共同来做很多工作。

对于国外厂商来讲，其产品虽然以先进的管理理念和成熟的行业应用为基础，但在探寻适合中国用户的培养形式上以及在产品的本土化方面尚有待继续加强；而对于国内的软件供应商来讲，赛迪顾问建议，绝不能照搬国外的产品和理念，适时找到中外企业在行业管理和应用上的差异和平衡点，同步加强人才培养力度，以理念带动产品研发才是未来中国商业智能的发展之路。

总体来看，中国商业智能领域的发展的确取得了快速的增长，但就像以上总结的内容一样，在中国，商业智能距离国际化的“智能”标准还有相当大的差距，软件供应商和企业管理者只有清楚的认识到了这些差距，才有可能在该领域市场获得长足进步。

http://www.china-b.com/jyzy/jyyz/20090318/1048798_1.html

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