博客园_杨学明(值得信赖的研发管理专家,软件测试专家)

杨学明老师软件测试管理公开课在深圳成功举办!

2012-05-15T02:38:00Z

2012年5月11日至12日, 汉捷研发管理咨询软件测试管理公开课在深圳中油大酒店成功举办,此次公开课由软件测试专家,研发管理资深顾问杨学明先生主讲, 来自广电、电子通讯、安防、金融外设等企业研发高管、测试经理、开发工程师、测试工程师等参加了此次课程。杨老师从软件测试工程过程、软件测试项目管理、软件测试组织与团队管理、测试技术和自动化技术、敏捷测试等8个方面详细地分析了目前国内企业软件测试管理中遇到的种种问题，并结合多年来在软件测试领域中积累的管理经验，进行了实际的场景演练和案例分析，对所有的问题都进行了解答, 取得了较好的效果。学员给出了较高的评价，并纷纷表示以后将持续跟汉捷咨询合作，共同推进研发管理体系的规范性。

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软件测试管理公开课在北京成功举办!

2012-04-14T15:58:00Z

2012年4月13日至14日, 汉捷研发管理咨询软件测试管理公开课在北京金泰海博大酒店成功举办,此次公开课由中国软件测试专家,资深研发顾问杨学明先生主讲, 来自互联网、广电、教育软件、半导体、视频软件等企业管理人员、测试经理、测试工程师等共13人参加了此次课程。杨老师从软件测试工程过程、软件测试项目管理、软件测试组织与团队管理、测试技术和自动化技术、敏捷测试等8个方面详细地分析了目前国内企业软件测试管理中遇到的种种问题，并结合多年来在软件测试领域中积累的经验，进行实际的场景演练和案例分析，取得了较好的效果。学员给出了较高的评价，并纷纷表示以后再持续跟汉捷咨询合作，共同推进研发管理体系的规范性。

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杨老师“软件测试管理”公开课在北京成功举办！

2012-04-03T16:27:00Z

近期，汉捷研发咨询“软件测试管理”公开课在北京成功举办！此次培训由汉捷公司资深讲师杨学明先生主讲，来自军工、软件、互联网等企业的学员参加了此次培训，在两天的培训当中，讲师很好的体现了课程的系统性，同时也突出了课程的重点，把课程的理论知识糅合到多个案例中，让每个学员参与到热烈的研讨中，轮流的角色扮演。该课程不仅让大家对软件测试有了一个系统的认识，同时也掌握了许多软件测试的方法论和技能，最重要的是许多的工具都可以很快的得到运用，对自己的工作有很实际的指导意义。

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杨学明老师为南京某机电企业成功举办两天IPD DRY RUN !

2012-04-03T16:11:00Z

2012年3月16-17日,汉捷研发咨询“IPD DRY RUN”实战演练在南京某机电企业成功举办，这是该机电企业第二次引入汉捷IPD DRY RUN实战演练项目。此次实战演练由汉捷资深讲师杨学明老师作为主要引导者，来自该公司两条产品线IPD核心组成员35人参加了这次演练。DRY RUN之前，杨老师通过前期参与该企业IPD咨询项目的了解，与该企业IPD引导者一起设计了IPD DRY RUN脚本，并对DRY RUN过程中各项活动进行了详细设计，如项目任务书的编写，业务计划书的开发，DCP，TR等评审的案例设计，整个DRY RUN过程非常具有实战性。开班之前，机器人事业部负责人王总到场发言，为大家强调了DRY RUN对于IPD在该公司的落地有非常重要的意义，并亲自带领大家参与了两天的IPD体验之旅。

培圳结束后，两个项目团队的PDT经理进行总结发言，为大家分享了在两天的DRY RUN过程中收获的点点滴滴，并进行失败的教训总结。许多学员表示通过两天的IPD DRY RUN，收获颇丰，为以后IPD的落地提供了帮助，整个DRY RUN过程以IPD主流程为主线，以支撑流程为辅助， DRY RUN过程中杨老师为大家安排了许多游戏，课堂气氛非常活跃，充分展现了跨部门团队协作的文化，通过两个团队的竞争，大家对IPD体系有了进一步的认识，为IPD的落地打下良好的基础。

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职场人士该向林书豪学什么

2012-03-03T04:09:00Z

职场人士该向林书豪学什么

发布日期:2012-03-02 文章出处:华尔街日报

     身高6英尺3英寸，毕业于哈佛大学（Harvard），还能打入职业篮球队的人恐怕为数不多。但这无妨职业生涯教练以及T恤衫、运动鞋和其他小商品生产商利用纽约尼克斯队（New York Knicks）林书豪（Jeremy Lin）奇迹带来的商机。

    除非过去几周你躲在与世隔绝的地方，否则你不会不知道林书豪。23岁的林书豪已经成为NBA新星，在尼克斯队对新泽西篮网队（New Jersey Nets）的比赛中，他砍下25分，助力尼克斯队战胜了篮网队，由替补队员一跃成为首发控卫。取得这一成就的可是一位从未拿过体育奖学金、拥有经济学学位的哈佛毕业生。

    1. 明确目标

    总部位于波士顿的职业生涯管理公司Keystone Associates的高级副总裁杰恩马特森（Jayne Mattson）说，通往职业成功的第一步是确定目标。

    她说，“林书豪的目标非常明确，他专注于这个目标，能处理好挑战和拒绝，他知道自己注定会达到目标。”

    总部位于马萨诸塞州沃尔瑟姆的招聘公司The Winter， Wyman Companies 的会计和财务职位招聘员沃尔萨姆格伦弗里德曼（Waltham Glenn Freedman）说，有一些人自然会成功。他说，“不论环境如何，有天赋的人假以时日总能取得成功。林书豪对此坚信不移。”

    2. 保持谦逊，尊重他人

    无论是在NBA还是在别处，因骄傲自大导致事业受挫的例子都屡见不鲜。而林书豪则与他的一些同行不一样，他不止一次因谦逊意识而受到赞扬。当记者问林书豪对美国总统奥巴马（Obama）前来观看他的比赛有何感想时，他说，“我觉得非常、非常荣幸，我感到受之有愧。”他这番话是尼克斯队2月15日以100比 85战胜萨克拉门托国王队（Sacramento Kings）之后说的。

    弗里德曼说，“林书豪懂得人的魅力源于自信，而不是骄傲自大。他也许是天生就懂得这个道理，也许是在别人的教导下懂得的。自信中既包含谦逊，又包含对他人的尊重。在职场中，自信的人永远能游刃自如。”

    求职服务网站caseinterview.com一个有关职业生涯的博客写道，林书豪脱颍而出的原因在于他善于倾听经验丰富者的意见，并对“市场反馈”做出回应。

    3. 坚持不懈

    在高中和大学篮球生涯的大多数时间里，林书豪都没能打动球探。之后他又先后被金州勇士队（Golden State Warriors）和休斯顿火箭队（Houston Rockets）裁掉，直到2011年，尼克斯队才和他签下了一份一年期合约。

    马特森说，“你必须经历过足够多的失败，才知道如何摆脱那种局面，让自己处于更好的位置。林书豪很快就找到了更好的位置。”

    弗里德曼说，林书豪起步时磕磕碰碰，但他从不为别人不认可他的价值而耿耿于怀。“他知道自己能做些什么，无论有没有人关注他，他都会坚持不懈地做下去。”

    4. 寻找新的增值方式

    弗里德曼说，林书豪拥有灵巧的投球和传球技能，再加上决心和努力，所以他取得了巨大的成功。

    他说，“要想让人认可你，就必须先设法让自己增值。林书豪认识到，他必须创造出某种价值，之后才会有人愿意犒赏他。”

    总部位于芝加哥的人力资源顾问公司Talent Optimization Partners的首席执行长、《职业生涯规划：绘制职场新世界的地图》（Career Mapping： Charting Your Course in the New World of Work）一书作者金尼克拉克（Ginny Clarke）说，年轻的职业人士也应该这样做。

    她说，“在职场上，你必须向别人展现你的价值和你能为团队做出的贡献。你必须凭自己的力量去赢得同侪和上司的关注。”

    5. 抓住机遇

    如果你的某位同事因故缺席，不妨将此视为证明自己能力的机会。许多雄心勃勃的职业人士就是在这些时刻取得突破的。

    全球招聘顾问公司摩根麦肯立（Morgan McKinley）的本尼李（Benny Lee）写道，“在职场上，机遇会以许多形式出现。”比方说，林书豪的成功在一定程度上可归因于队友的受伤。

    弗里德曼说，“人人都能遇到某个展现才华的机会，但如何把握机遇是区别成功者和普通人的试金石。”

    6. 找到适合你的文化

    马特森说，不管你是篮球运动员还是首席财务长，组织文化都会影响你的职业生涯。

    她说，“如果你观察林书豪上篮的样子，你会发现他打篮球的风格明显与众不同。与金州勇士队和休斯顿火箭队不同的是，尼克斯队帮助林书豪把个性发挥了出来。林书豪找到了一种最适合他，也最有利于他脱颍而出的文化。”

    7. 打造个人品牌

    克拉克说，在职业稳定性如此难求的今天，个人品牌就是你最大的资产。

    如今林书豪被所有媒体持续不断地关注着，此外，现在他的Twitter关注人数也由不久前的20万跃升到了40万。

    克拉克说，“你一定要始终留意自己的声誉，并对其加以积极的管理。林书豪已经需要应对这个问题了。作为亚裔美国人，林书豪面对的是篮球运动中亚裔比例严重偏低的事实，亚裔往往给人以学术成绩优异，而非篮球打得好的刻板印象。”

    8. 向其他品牌敞开怀抱

    如果你处在一个吃青春饭的领域，那么运作你的关系网就显得尤为重要。林书豪除了打造个人品牌之外，现在他背后还有来自好几个大品牌的支持，其中包括哈佛大学和纽约尼克斯队。

    接下来：据ABC News报道，耐克（Nike）正计划启动新的推广活动，代言人便是这位23岁的控球后卫。

    弗里德曼说，“目前人人都想借林书豪的成功赚上一笔，但林书豪已经让自己处于优势地位，商家的利用只会有利于他。”

    克拉克说，对那些日后或许经历职业变动的人来说，获得一个大品牌的支持能够带来额外优势。她说：“一些职业运动员的生涯往往比较短暂，林书豪的背后已有几个大品牌，将来他可以利用这些资源。他也许会当教练，也许会成为企业高管。”

    9. 从多方面努力

    除投球和传球外，林书豪还具有其他天赋，比如就公寓租赁交易和争取高额赞助进行谈判。林书豪的NBA个人简介显示，他甚至还做过高中校报编辑。

    弗里德曼说，“林书豪与1998年持刀抢劫一家德士古加油站（Texaco Station）的比利雷贝茨（Billy Ray Bates）真正的区别只有一个，那就是林书豪拥有备选方案。就算尼克斯队不认可他的潜力，哈佛大学的教育背景也一样能让他走得很好。”

    最后这一点有必要再强调一下：申请哈佛吧。肯定没坏处。

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"项目经理软技能提升"内训在南京成功举办!

2012-02-24T02:50:00Z

2012年2月11日，汉捷研发咨询为南京某机电企业成功举办了为期一天的“项目经理软技能提升”培训。此次课程由汉捷资深讲师杨学明主讲，公司研发总经理及研发总监、项目经理、研发骨干等50多人参加了此次培训，培圳开始前研发中心总经理徐总到场致词，并强调了作为一名合格的项目经理不但要掌握硬技能，还要掌握人际沟通与冲突处理技巧、情绪控制、团队建设、领导力、时间管理、会议管理、压力管理等软技能。培训前，杨老师与该公司研发总监、项目经理代表进行了深入沟通，对该公司的项目经理软技能现状做了全面的了解，主要针对该公司跨部门团队运作困难、信息得不到共享、项目经理任职资格及激励等问题进行了访谈，准确的把握到客户对培训的期望；在培训过程中，讲师将课程与公司情况相结合，并准备了大量的生动而有趣的实际场景演练，寓学于乐，完美展现出课程的实用性及针对性。课后学员对培训给予了很高的评价，并希望在汉捷的帮助下，尽快推动项目经理的任职资格及能力提升。

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软件测试管理公开课讲师杨学明 2011-11-25~26 地点:北京

2011-11-16T02:56:00Z

课程编号：RDM-009 课时：14小时（2天×7小时）

软件测试管理

主办单位:汉捷研发管理咨询有限公司

主办日期：2011-11-25~26

主办地点：北京

联系人：0755-26528355 胡海燕

课程收益

l 找到如何管理软件测试组织及团队的方法和思路

l 系统掌握业界领先的产品开发过程中测试项目管理方法，测试人员如何参与项目

l 掌握国际化标准测试流程的建立思路，高效率软件测试的标准及规范

l 掌握软件测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试

l 学习软件测试的度量指标，以及测试团队的绩效考核

l 找到测试团队跨部门协调困难的解决之道，如何使测试团队发挥最大的价值

l 掌握建立自动化测试平台和方法和思路

l 学习基于敏捷开发流程的测试管理

l 学习企业级测试体系建设的方法和技巧

课程背景

据中国软件行业协会研究报告显示，2010年1-11月，我国软件业呈快速增长态势，同比增长30%，增速比去年同期提高8.6个百分点，软件产业已成为中国高科技发展重要支柱之一，但中国软件产品质量保证手段以及测试流程和管理的规范性，与国外同行（美国、印度等）存在较大的的差距。
在软件业较发达的国家, 软件测试不仅早已成为软件开发的一个重要组成部分，而且在整个软件开发的系统工程中占据着相当大的比重。例如，在美国的软件开发中，需求分析和规划确定的比重只有3%，设计占5%，编程占7%，而测试要占到15%，其余67% 是投产和维护。微软为打造Windows2000，用了250 多个项目经理、1700 多个开发人员，而测试人员则用了3200 人，几乎是开发人员的两倍。而且，每修改一个错误，都花费大量时间以确保没有新错误产生。

而在我国，由于总体上，国内软件项目过程不规范，导致重视编码和轻视测试的现象，对于软件测试的重要性、测试方法和流程等还存在很多错误的认识。主要表现在：

（1）软件开发完成后进行软件测试

（2）软件发布后如果发现质量问题，是软件测试人员的责任

（3）软件测试哪个人员都行

（4）软件测试是测试人员的事情，与程序员无关

（5）项目进度紧张时少做测试，时间富裕时多做测试

（6）软件测试是没有前途的工作，只有程序员才是软件高手

以上几点是中国很多研发管理人员的误区，虽然很多领导试图提高软件质量，并且大部分领导已认识到测试是提高软件质量的重要手段之一，但总是不得要领，不知如何建立软件测试管理体系，设置了人员但不知如何明确职责，明确了职责但不知如何建立测试流程，建立了流程但不知如何参与研发团队进行测试，测试人员与开发人员之间矛盾重重，很多公司的软件开发团队采用敏捷开发模式，测试人员无从下手等等现象枚不胜举。

本课程关注于软件测试管理体系建设，包括纯管理软件、互联网软件、嵌入式软件等系统级产品。它将从软件测试概念、软件测试工程、软件测试项目管理、软件测试组织与团队、软件测试技术与自动化、敏捷测试管理等几个层面进行培训。

课程特色

p 课程完整介绍项目级以及产品级测试体系，以及软件测试4大活动（单元测试、集成测试、系统测试、验收测试）的基本职责、方法。

p 系统化的课程内容：全面分析测试理论、测试实践、测试流程、团队管理、工具模板及敏捷测试管理。

p 讲师在国内优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵集团）工作时的切身实践体会和13年多的软件开与与测试管理经历，能够深入浅出地分析讨论各种软件测试管理遇到的问题, 并列举大量的测试管理案例，有助于管理人员借鉴与参考。

p 讲师有国外项目背景，曾参与国际化项目的测试项目管理工作，与美国及印度的同事深入合作，积累了很多国际化软件测试的最佳实践。

p 课程独特，内容丰富而精彩，不但让测试管理者了解测试知识，而且还能从中学习到研发管理流程，QA等方面的知识。

p 课程实践性较强，所有的方法、工具和模板都是来自讲师从事一线管理时的经验和教训。

讲师资历

杨学明：高级顾问，高级讲师

深圳测试协会副会长

研发管理专家

曾担任华为、阿里巴巴高级测试管理职位

o 专业背景：13年产品开发及测试团队管理经验，先后担任软件开发工程师、资深测试工程师、软件技术经理、研发项目经理、研发测试部经理、研发管理总监等职位，积累了丰富的软件开发技术及测试管理方面的经验，曾组建多个测试团队和负责多个大型项目的测试管理工作，并多次参与国际化软件项目的测试工作，有与美国、印度同事的合作经历。

o 培训背景：为阿里巴巴、金山软件、大展科技、蓝韵集团、联想集团、深圳科皓等多家企业讲授过《产品测试管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《集成产品开发（IPD）》、《软件单元测试》、《研发质量管理》、《配置管理》、《敏捷测试管理》等课程，担任深圳测试协会副会长职务，对软件自动化测试及性能测试进行了深入的研究，在北京、上海、深圳、杭州等地多次举办研发测试论坛或公开课，是广东测试联盟（www.gztest.com)发起人之一、个人博客：mikeyond.cnblogs.com。

o 咨询背景：作为高级咨询顾问参与了多家高科技企业的研发体系建设，取得了良好的效果。主要参与了蓝韵集团、英威腾电气、上海酷宝、华工正源光子等多家企业的研发管理体系建设与辅导实施。

参加对象

研发副总裁、研发总监、项目总监、研发经理、测试经理、软件测试人员、软件开发人员、项目经理、质量保证人员等

课程大纲
1. 软件测试概述

本章节学习目标：主要让学员了解为什么需要软件测试，软件测试对于软件质量保证的重要性，以及软件测试在整个产品质量体系中的位置。并列举软件测试的原则与方法。
1.1. 软件测试管理面临的常见问题
1.2. 测试在质量体系中的位置
1.3. 测试原则与方法
1.4. 为什么要尽早测试
1.5. 木桶原理 ·20/80原则 ·Good-Enough原则·多快好省原则
1.6. 错误、缺陷、故障、失效 ·测试成本分析
1.7. 测试、调试、测试与调试的关系和区别
1.8. 测试方法分类
1.8.1. 白盒测试、黑盒测试、灰盒测试
1.8.2. 测试策略 ·单元测试、集成测试、系统测试、验收测试
1.8.3. ALPHA测试、BETA测试、功能测试、性能测试
1.8.4. 动态测试、静态测试
1.8.5. 手工测试、自动化测试、负载测试、压力测试、性能测试
本单元研讨案例：列举我公司在软件测试中遇到的问题，并分组讨论，派代表上台发言。
2. 软件测试工程过程

本章节学习目标：让学员了解测试工程过程和流程管理，掌握软件测试的关键活动和管理流程,并向学员展现每个阶段的测试模板。
2.1. 什么是软件测试工程（从阿里巴巴的性能测试谈起）
2.2. 测试在软件工程中的位置(基于不同开发流程中的测试角色）
2.3. 瀑布模型测试过程
2.4. W型测试过程
2.5. H型测试过程
2.6. V型测试过程
2.6.1. 单元测试计划 ·单元测试 ·单元测试报告与详细设计关系
2.6.2. 集成测试计划 ·集成测试·集成测试报告与概要设计关系
2.6.3. 系统测试计划 ·系统测试 ·系统测试报告与需求规格设计关系
2.6.4. 测试用例
2.6.5. 测试缺陷管理
2.6.6. 测试报告
2.7. 代码审查与走读过程
2.7.1. 召开审查走读会议
2.7.2. 专人书面评审
2.7.3. 使用统计和分析工具
2.8. 单元测试过程
2.8.1. 什么是桩（Stub）、驱动器（Driver）、模拟器（Simulator）
2.8.2. 单元测试环境
2.8.3. 单元测试工具选型
2.8.4. 单元/部件测试准备
2.8.5. 单元/部件测试执行
2.8.6. 测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告
2.9. 集成测试过程
2.9.1. 集成测试策略的确定时机
2.9.2. 集成测试基本概念 ·集成测试对象  ·集成测试中的角色定义
2.9.3. 集成测试的特点
2.9.4. 集成测试顺序确定
2.9.5. 集成测试准备 ·集成测试执行   ·缺陷跟踪
2.9.6. 集成测试质量目标   ·典型集成测试平台构造
2.9.7. 集成测试工作开展的制约因素
2.9.8. 集成测试成败关键因素分析
2.10. 系统测试过程
2.10.1. 转测试操作流程和标准
2.10.2. 系统测试基本概念（定义、对象、依据）
2.10.3. 系统测试过程 ·系统测试输入、输出
2.10.4. 系统测试准备
2.10.5. 系统测试执行
2.10.6. 测试环境的规划和管理
2.10.7. 问题跟踪反馈  ·基于产品平台的测试策略
2.10.8. 系统测试成败关键因素分析 ·“黑白唱”
2.11. 文档测试过程
2.11.1. 安装包文字和图片
2.11.2. 安装与设置指南
2.11.3. 用户手册
2.11.4. 在线帮助
2.12. 验收测试
2.12.1. 验收的基本定义与目的
2.12.2. 验收测试类型
2.12.3. 根据合同验收
2.12.4. 用户验收测试
2.12.5. 运行测试
2.12.6. 现场测试
2.12.7. 测试人员在客户验收过程中的职责
模板展示：测试计划、测试用例、单元测试、集成测试、验收测试、文档测试等模板展示。
3. 产品开发中的测试项目管理

本章节学习目标：掌握完整的测试项目的管理方法，分为项目级测试管理，产品级测试管理以及项目外包测试管理三个方面。
研讨案例：某知名通讯企业一个成功的项目测试案例，让学员分组讨论得到的启发，从流程到模板分别进行进述。
3.1. 软件测试人员参与开发项目遇到的常见问题
3.2. 项目级测试管理
3.2.1. 测试管理平台的建立
3.2.2. 测试模板的设计
3.2.3. 测试交付件的管理
3.2.4. 测试计划裁剪
3.2.5. 测试工作量的估算
3.2.6. 测试过程监控
3.2.7. 测试的成本控制
3.2.8. 测试过程的风险控制
3.2.9. 失效模式和影响分析（FMEA）
3.3. 软件需求跟踪
3.4. 测试架构设计
3.5. 测试计划设计
3.6. 测试用例设计
3.7. 测试用例的设计
3.7.1. 等价类划分法
3.7.2. 边界值分析法
3.7.3. 因果图法
3.7.4. 功能图法
3.7.5. 错误推断法
3.7.6. 正交实验设计方法
3.7.7. 测试用例设计的技巧：“弱化定性思维+ 破坏性假设”
3.8. 测试工具设计
3.9. 测试评审
3.9.1. 需求规格评审
3.9.2. 详细设计评审
3.9.3. 测试计划评审
3.9.4. 测试用例评审
3.9.5. 测试报告评审
3.10. 版本测试开始标准及结束标准
3.10.1. 每个阶段开始的标准
3.10.2. 每个阶段结束的标准
3.10.3. 测试中断的标准
3.10.4. 版本测试结束的标准
3.11. 缺陷管理流程
3.12. 测试模板
3.13. 制订测试验收标准
3.14. 测试问题定级标准
3.15. 测试评估
3.16. 产品级测试管理
3.16.1. 产品测试的全局性
3.16.2. 产品测试用例库的建立
3.16.3. 测试用例的管理
3.16.4. 测试用例的维护
3.16.5. 产品自动化测试策略
3.16.6. 每日构建的（Daily Build）的管理方法
3.16.7. 缺陷生命周期管理
3.16.8. 测试覆盖率评估
3.16.9. 其于软件缺陷的质量评估
3.17. 测试外包管理
3.17.1. 降低成本
3.17.2. 保证质量
3.17.3. 提高效率
3.17.4. 灵活的人力资源
3.18. 软件测试与度量
3.18.1. 软件测试成熟度模型（TMM）
3.18.2. 软件开发过程阶段性度量指标
3.18.3. 缺陷度量或缺陷分布度量
3.18.4. 测试用例的深度、质量和有效性
3.18.5. 测试执行的效率和质量
3.18.6. 缺陷报告的质量
3.18.7. 测试覆盖度
3.18.8. 测试环境的稳定性或有效性
3.18.9. 测试过程改进（TPI：Test Process Improvement）
3.18.10. 缺陷预防与分析（ODC缺陷分析、Gompertz分析、Rayleigh分析、四象限分析、根本原因分析、缺陷注入分析、DRE/DRM分析等）
3.18.11. CTP、STEP、CMMI等模型探讨
ü 案例研讨：为什么要进行测试度量？
4. 测试组织与团队

本章节学习目标：了解如何管理一个测试团队，包括个人技能，团队能力，冲突管理，绩效考核，测试团队成员的选、用、育、留等环节。
4.1. 企业测试体系典型问题分析
4.2. 测试技能发展历程
4.3. 测试体系如何从无到有建设?
4.4. 如何从功能测试到测试平台建设?
4.5. 测试组织发展历程
4.6. 建立独立的测试组织
4.7. 如何建设高水平的测试部门?
4.8. 企业测试文化的建立及培养
4.9. 团队组织架构
4.10. 个能技能
4.11. 测试团队角色分类
4.12. 测试团队的沟通
4.13. 测试团队冲突管理
4.13.1. 正确对待缺陷
4.13.2. 具备良好的态度
4.13.3. 开发和测试的合作
4.14. 绩效考核管理
4.15. 招聘优秀的软件测试工程师
4.16. 测试人员的职业通道
4.17. 激励测试人员
4.18. 测试团队的培养和提升
实例演练：在进度紧张的情况下，测试人员如何处理好和项目经理，开发人员的关系？
5. 软件测试技术与自动化

本章节学习目标：了解软件测试自动化工具的应用与实践，掌握什么时候需要引入自动化测试，以用自动化测试所需的条件及自动化工具的选型，了解自动化测试的好处与不足；
5.1. 测试工具的概念
5.1.1. 成本效益和风险
5.1.2. 测试工具策略
5.1.3. 测试工具集成
5.1.4. 脚本和脚本语言（TCL/TK、PYTHON、VB、RUBY、SHELL等）
5.2. 测试缺陷管理工具（QC、BUGZILLA、IBM lutos notes）
5.3. 测试用例管理工具（TD、TESTLINK、BUGFREE等）
5.4. 测试工具部署
5.5. 开源测试工具
5.6. 测试工具开发
5.7. 测试工具分类
5.8. 测试工具的收益分析
5.9. 项目研讨：自动化测试是否可以促进项目进度，节省质量成本？
6. 基于敏捷开发模式的测试管理

本章节学习目标：了解在敏捷开发模式下的测试管理，测试人员如何参与敏捷项目。
6.1. 敏捷测试的必要性
6.2. 敏捷的价值
6.3. 敏捷测试团队中角色与活动场景演练
6.4. 敏捷测试团队的运作方式
6.5. 敏捷测试员的十条法则
6.6. 面向技术的测试管理
6.7. 敏捷测试四象限管理
6.8. 敏捷测试成功的关键要素
6.9. 敏捷开发过程中的自动化测试策略
6.10. 敏捷测试的最佳实践
6.11. 研讨：如何构建高效敏捷测试团队？
7. 构建企业级测试体系建设
7.1. 案例：某企业测试体系存在的问题分析
7.2. 企业测试体系典型问题分析
7.3. 测试技能发展历程
7.4. 测试体系如何从无到有建设?
7.5. 如何从功能测试到测试平台建设?
7.6. 测试组织发展历程
7.7. 建立独立的测试组织
7.8. 如何建设高水平的测试部门?
8. 课程总结与回顾

本章节学习目标：针对两天的课程，进行课程回顾，总结学习成果。
8.1. 研讨：根据我公司现状，如何推进软件测试管理体系？

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研发项目管理内训在南京成功举办

2011-09-18T04:15:00Z

研发项目管理培训

产品研发是企业可持续发展的战略基石，这就要求项目领导人需要面对组建团队、控制进程、规避风险等重要难题。因此，如何高质高效的完成项目研发，如何有效的管理研发项目是每个企业面临的最大的难题之一，也是许多管理者深感困惑之处。

针对以上问题，2011年9月3日南京埃斯顿公司邀请了深圳汉捷研发管理咨询公司的资深讲师杨学明老师为我们进行了研发项目管理培训，杨老师从项目研发的启动、计划、实施、控制、收尾五个环节为项目管理人员提供了解决思路及应对措施。

课程采用学员分组讨论、经典案例分享、组内交流讨论、组间相互点评等方式，让每位成员快速的融会贯通，受益匪浅。

精彩互动的课程现场

杨老师对大家发表的观点进行汇总、分析

课程休息期间，学员们向杨老师请教在工作中遇到的问题，杨老师耐心的为学员进行详细具体的解答

本次课程中，与会成员带着关注的问题，积极的投入到每次的案例互动中。杨老师凭借自己多年的产品开发和项目管理经验，通过大量的案例分析，形象生动、深入浅出的阐述了在项目管理中经常遇到的问题和解决办法，给在场的每位成员带来了非常丰富的信息和有价值的案例，对今后实际的研发项目管理提供了非常好的借鉴和参考价值。

本文链接

2011年9月23《软件测试管理》公开课，接受报名！

2011-08-11T01:03:00Z

课程编号：RDM-009 课时：14小时（2天×7小时）

软件测试管理

主办单位:汉捷研发管理咨询有限公司

主办日期：2011-9-23~24

地点：南山区中油阳光大酒店二楼若木厅

联系人：李艳飞 liyanfei@higet.com.cn 0755-26528350

课程收益

l 找到如何管理软件测试组织及团队的方法和思路

l 系统掌握业界领先的产品开发过程中测试项目管理方法，测试人员如何参与项目

l 掌握国际化标准测试流程的建立思路，高效率软件测试的标准及规范

l 掌握软件测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试

l 学习软件测试的度量指标，以及测试团队的绩效考核

l 找到测试团队跨部门协调困难的解决之道，如何使测试团队发挥最大的价值

l 掌握建立自动化测试平台和方法和思路

l 学习基于敏捷开发流程的测试管理

l 学习企业级测试体系建设的方法和技巧

课程背景

（1）软件开发完成后进行软件测试

（2）软件发布后如果发现质量问题，是软件测试人员的责任

（3）软件测试哪个人员都行

（4）软件测试是测试人员的事情，与程序员无关

（5）项目进度紧张时少做测试，时间富裕时多做测试

（6）软件测试是没有前途的工作，只有程序员才是软件高手

课程特色

p 课程完整介绍项目级以及产品级测试体系，以及软件测试4大活动（单元测试、集成测试、系统测试、验收测试）的基本职责、方法。

p 系统化的课程内容：全面分析测试理论、测试实践、测试流程、团队管理、工具模板及敏捷测试管理。

p 讲师有国外项目背景，曾参与国际化项目的测试项目管理工作，与美国及印度的同事深入合作，积累了很多国际化软件测试的最佳实践。

p 课程独特，内容丰富而精彩，不但让测试管理者了解测试知识，而且还能从中学习到研发管理流程，QA等方面的知识。

p 课程实践性较强，所有的方法、工具和模板都是来自讲师从事一线管理时的经验和教训。

讲师资历

杨学明：高级顾问，高级讲师

深圳测试协会副会长

研发管理专家

曾担任华为、阿里巴巴高级测试管理职位

o 专业背景：13年产品开发及测试团队管理经验，先后担任软件开发工程师、资深测试工程师、软件技术经理、研发项目经理、研发测试部经理、研发管理总监等职位，积累了丰富的软件开发技术及测试管理方面的经验，曾组建多个测试团队和负责多个大型项目的测试管理工作，并多次参与国际化软件项目的测试工作，有与美国、印度同事的合作经历。

o 培训背景：为阿里巴巴、金山软件、大展科技、蓝韵集团、联想集团、深圳科皓等多家企业讲授过《产品测试管理》、《软件测试管理》、《软件项目管理》、《集成产品开发（IPD）》、《软件单元测试》、《研发质量管理》、《配置管理》、《敏捷测试管理》等课程，担任深圳测试协会副会长职务，对软件自动化测试及性能测试进行了深入的研究，在北京、上海、深圳、杭州等地多次举办研发测试论坛或公开课，是广东测试联盟（http://www.gztest.com/)发起人之一、个人博客：mikeyond.cnblogs.com。

o 咨询背景：作为高级咨询顾问参与了多家高科技企业的研发体系建设，取得了良好的效果。主要参与了蓝韵集团、英威腾电气、上海酷宝、华工正源光子等多家企业的研发管理体系建设与辅导实施。

参加对象

研发副总裁、研发总监、项目总监、研发经理、测试经理、软件测试人员、软件开发人员、项目经理、质量保证人员等

课程大纲

1. 软件测试概述

本章节学习目标：主要让学员了解为什么需要软件测试，软件测试对于软件质量保证的重要性，以及软件测试在整个产品质量体系中的位置。并列举软件测试的原则与方法。

1.1. 软件测试管理面临的常见问题

1.2. 测试在质量体系中的位置

1.3. 测试原则与方法

1.4. 为什么要尽早测试

1.5. 木桶原理 ·20/80原则 ·Good-Enough原则·多快好省原则

1.6. 错误、缺陷、故障、失效 ·测试成本分析

1.7. 测试、调试、测试与调试的关系和区别

1.8. 测试方法分类

1.8.1. 白盒测试、黑盒测试、灰盒测试

1.8.2. 测试策略 ·单元测试、集成测试、系统测试、验收测试

1.8.3. ALPHA测试、BETA测试、功能测试、性能测试

1.8.4. 动态测试、静态测试

1.8.5. 手工测试、自动化测试、负载测试、压力测试、性能测试

本单元研讨案例：列举我公司在软件测试中遇到的问题，并分组讨论，派代表上台发言。

2. 软件测试工程过程

本章节学习目标：让学员了解测试工程过程和流程管理，掌握软件测试的关键活动和管理流程,并向学员展现每个阶段的测试模板。

2.1. 什么是软件测试工程（从阿里巴巴的性能测试谈起）

2.2. 测试在软件工程中的位置(基于不同开发流程中的测试角色）

2.3. 瀑布模型测试过程

2.4. W型测试过程

2.5. H型测试过程

2.6. V型测试过程

2.6.1. 单元测试计划 ·单元测试 ·单元测试报告与详细设计关系

2.6.2. 集成测试计划 ·集成测试·集成测试报告与概要设计关系

2.6.3. 系统测试计划 ·系统测试 ·系统测试报告与需求规格设计关系

2.6.4. 测试用例

2.6.5. 测试缺陷管理

2.6.6. 测试报告

2.7. 代码审查与走读过程

2.7.1. 召开审查走读会议

2.7.2. 专人书面评审

2.7.3. 使用统计和分析工具

2.8. 单元测试过程

2.8.1. 什么是桩（Stub）、驱动器（Driver）、模拟器（Simulator）

2.8.2. 单元测试环境

2.8.3. 单元测试工具选型

2.8.4. 单元/部件测试准备

2.8.5. 单元/部件测试执行

2.8.6. 测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告

2.9. 集成测试过程

2.9.1. 集成测试策略的确定时机

2.9.2. 集成测试基本概念 ·集成测试对象 ·集成测试中的角色定义

2.9.3. 集成测试的特点

2.9.4. 集成测试顺序确定

2.9.5. 集成测试准备 ·集成测试执行 ·缺陷跟踪

2.9.6. 集成测试质量目标 ·典型集成测试平台构造

2.9.7. 集成测试工作开展的制约因素

2.9.8. 集成测试成败关键因素分析

2.10. 系统测试过程

2.10.1. 转测试操作流程和标准

2.10.2. 系统测试基本概念（定义、对象、依据）

2.10.3. 系统测试过程 ·系统测试输入、输出

2.10.4. 系统测试准备

2.10.5. 系统测试执行

2.10.6. 测试环境的规划和管理

2.10.7. 问题跟踪反馈 ·基于产品平台的测试策略

2.10.8. 系统测试成败关键因素分析 ·“黑白唱”

2.11. 文档测试过程

2.11.1. 安装包文字和图片

2.11.2. 安装与设置指南

2.11.3. 用户手册

2.11.4. 在线帮助

2.12. 验收测试

2.12.1. 验收的基本定义与目的

2.12.2. 验收测试类型

2.12.3. 根据合同验收

2.12.4. 用户验收测试

2.12.5. 运行测试

2.12.6. 现场测试

2.12.7. 测试人员在客户验收过程中的职责

模板展示：测试计划、测试用例、单元测试、集成测试、验收测试、文档测试等模板展示。

3. 产品开发中的测试项目管理

本章节学习目标：掌握完整的测试项目的管理方法，分为项目级测试管理，产品级测试管理以及项目外包测试管理三个方面。

研讨案例：某知名通讯企业一个成功的项目测试案例，让学员分组讨论得到的启发，从流程到模板分别进行进述。

3.1. 软件测试人员参与开发项目遇到的常见问题

3.2. 项目级测试管理

3.2.1. 测试管理平台的建立

3.2.2. 测试模板的设计

3.2.3. 测试交付件的管理

3.2.4. 测试计划裁剪

3.2.5. 测试工作量的估算

3.2.6. 测试过程监控

3.2.7. 测试的成本控制

3.2.8. 测试过程的风险控制

3.2.9. 失效模式和影响分析（FMEA）

3.3. 软件需求跟踪

3.4. 测试架构设计

3.5. 测试计划设计

3.6. 测试用例设计

3.7. 测试用例的设计

3.7.1. 等价类划分法

3.7.2. 边界值分析法

3.7.3. 因果图法

3.7.4. 功能图法

3.7.5. 错误推断法

3.7.6. 正交实验设计方法

3.7.7. 测试用例设计的技巧：“弱化定性思维+ 破坏性假设”

3.8. 测试工具设计

3.9. 测试评审

3.9.1. 需求规格评审

3.9.2. 详细设计评审

3.9.3. 测试计划评审

3.9.4. 测试用例评审

3.9.5. 测试报告评审

3.10. 版本测试开始标准及结束标准

3.10.1. 每个阶段开始的标准

3.10.2. 每个阶段结束的标准

3.10.3. 测试中断的标准

3.10.4. 版本测试结束的标准

3.11. 缺陷管理流程

3.12. 测试模板

3.13. 制订测试验收标准

3.14. 测试问题定级标准

3.15. 测试评估

3.16. 产品级测试管理

3.16.1. 产品测试的全局性

3.16.2. 产品测试用例库的建立

3.16.3. 测试用例的管理

3.16.4. 测试用例的维护

3.16.5. 产品自动化测试策略

3.16.6. 每日构建的（Daily Build）的管理方法

3.16.7. 缺陷生命周期管理

3.16.8. 测试覆盖率评估

3.16.9. 其于软件缺陷的质量评估

3.17. 测试外包管理

3.17.1. 降低成本

3.17.2. 保证质量

3.17.3. 提高效率

3.17.4. 灵活的人力资源

3.18. 软件测试与度量

3.18.1. 软件测试成熟度模型（TMM）

3.18.2. 软件开发过程阶段性度量指标

3.18.3. 缺陷度量或缺陷分布度量

3.18.4. 测试用例的深度、质量和有效性

3.18.5. 测试执行的效率和质量

3.18.6. 缺陷报告的质量

3.18.7. 测试覆盖度

3.18.8. 测试环境的稳定性或有效性

3.18.9. 测试过程改进（TPI：Test Process Improvement）

3.18.10. 缺陷预防与分析（ODC缺陷分析、Gompertz分析、Rayleigh分析、四象限分析、根本原因分析、缺陷注入分析、DRE/DRM分析等）

3.18.11. CTP、STEP、CMMI等模型探讨

ü 案例研讨：为什么要进行测试度量？

4. 测试组织与团队

本章节学习目标：了解如何管理一个测试团队，包括个人技能，团队能力，冲突管理，绩效考核，测试团队成员的选、用、育、留等环节。

4.1. 企业测试体系典型问题分析

4.2. 测试技能发展历程

4.3. 测试体系如何从无到有建设?

4.4. 如何从功能测试到测试平台建设?

4.5. 测试组织发展历程

4.6. 建立独立的测试组织

4.7. 如何建设高水平的测试部门?

4.8. 企业测试文化的建立及培养

4.9. 团队组织架构

4.10. 个能技能

4.11. 测试团队角色分类

4.12. 测试团队的沟通

4.13. 测试团队冲突管理

4.13.1. 正确对待缺陷

4.13.2. 具备良好的态度

4.13.3. 开发和测试的合作

4.14. 绩效考核管理

4.15. 招聘优秀的软件测试工程师

4.16. 测试人员的职业通道

4.17. 激励测试人员

4.18. 测试团队的培养和提升

实例演练：在进度紧张的情况下，测试人员如何处理好和项目经理，开发人员的关系？

5. 软件测试技术与自动化

本章节学习目标：了解软件测试自动化工具的应用与实践，掌握什么时候需要引入自动化测试，以用自动化测试所需的条件及自动化工具的选型，了解自动化测试的好处与不足；

5.1. 测试工具的概念

5.1.1. 成本效益和风险

5.1.2. 测试工具策略

5.1.3. 测试工具集成

5.1.4. 脚本和脚本语言（TCL/TK、PYTHON、VB、RUBY、SHELL等）

5.2. 测试缺陷管理工具（QC、BUGZILLA、IBM lutos notes）

5.3. 测试用例管理工具（TD、TESTLINK、BUGFREE等）

5.4. 测试工具部署

5.5. 开源测试工具

5.6. 测试工具开发

5.7. 测试工具分类

5.8. 测试工具的收益分析

5.9. 项目研讨：自动化测试是否可以促进项目进度，节省质量成本？

6. 基于敏捷开发模式的测试管理

本章节学习目标：了解在敏捷开发模式下的测试管理，测试人员如何参与敏捷项目。

6.1. 敏捷测试的必要性

6.2. 敏捷的价值

6.3. 敏捷测试团队中角色与活动场景演练

6.4. 敏捷测试团队的运作方式

6.5. 敏捷测试员的十条法则

6.6. 面向技术的测试管理

6.7. 敏捷测试四象限管理

6.8. 敏捷测试成功的关键要素

6.9. 敏捷开发过程中的自动化测试策略

6.10. 敏捷测试的最佳实践

6.11. 研讨：如何构建高效敏捷测试团队？

7. 构建企业级测试体系建设

7.1. 案例：某企业测试体系存在的问题分析

7.2. 企业测试体系典型问题分析

7.3. 测试技能发展历程

7.4. 测试体系如何从无到有建设?

7.5. 如何从功能测试到测试平台建设?

7.6. 测试组织发展历程

7.7. 建立独立的测试组织

7.8. 如何建设高水平的测试部门?

8. 课程总结与回顾

本章节学习目标：针对两天的课程，进行课程回顾，总结学习成果。

8.1. 研讨：根据我公司现状，如何推进软件测试管理体系？

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软件测试为什么失败?

2011-06-30T03:31:00Z

软件测试为什么会失败

汉捷咨询/杨学明

案例1： A公司是一家从事网游点卡交易的互联网公司，去年年底我司做调研时发现一个问题：测试部门有近40人，独立于研发团队，团队成员分为自动化测试和手工测试两个小组，测试经理则是从IBM过来的，但据研发和测试人员反应，测试人员的地位非常低，自动化测试岗位形同虚设，没有起到任何作用，在互联网软件开发的过程中，测试人员的价值非常有限，测试员工的成就感非常低，最近一个月也有30%-40%的离职率，这个问题让负责测试部门的陈总非常头痛，一方面人员不太稳定，一方面软件质量的问题越来越多....

案例2：B公司是深圳一家医疗电子企业，公司有专业的软件测试部，独立向研发管理部汇报。经过我司的调研，B公司的软件测试流程已具备，专业的测试人员也有一批，但测试人员相对于开发人员普遍薪酬低，缺乏激励，加上公司领导层对研发过程质量不太关注，研发过程中测试不充分，导致许多致命的问题到客服现场才发现，最后又把责任推到测试头上，测试人员不愿意承担责任，导致团队的测试效率非常低下，开发与测试之间相互推诿....

以上两个案例，是中国目前很多企业遇到的问题。软件究竟需不需要测试，软件的测试究竟怎么做？如何通过软件测试来保证产品质量？....在软件开发越来越占重要地位的今天，越来越多的领导层已认识到软件测试的重要性，但除了华为、中兴、腾讯等为数不多的几个公司做得好一点之外，很多企业都还在摸索，测试部门的价值在一个公司里往往成了争论的焦点，测试人员的地位也无法与开发人员抗衡。

笔者曾经分别任职于华为和阿里巴巴公司，也曾经服务过一些中小型软件公司，成功和失败的案例都有，总体来说，中国目前的软件测试体系还不成熟，很多公司试图做好软件测试，但由于在测试管理、测试技术、测试流程等方面缺乏高度的认识，往往导致测试失败，如测试人员的待遇问题、测试技术如何提升、自动化需要做到什么程度等等，测试为什么失败？根据笔者多年的测试管理经验，可以归结为以下三个方面：

1）缺乏测试组织的支撑。许多公司的测试组织仍然附属于开发部门，没有独立的测试环境，不能从公平、公正的角度指出软件存在的缺陷，并要求在限定的时间对软件的缺陷进行修复。国外较成熟的测试组织（如微软，Yahoo等），测试组织属于QA部门，而不是研发部门，这样更有利于保证产品质量。另一方面，许多公司对测试部门的定位是QC（质量控制）部门，而测试部门并没有控制质量的权利，而成了QC（质量检测）的角色，即在最后一个环节对软件产品进行验证，这个时候为时已晚，产品质量的很多问题可能已无法测试出来。在华为公司，测试和开发是平等的，两个部门都是PDT（产品开发团队）的组成部分。如下图所示：

PDT是临时小组，在项目开始时成立，在产品成功发布后解散，PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划，PDT成员在执行阶段一起管理整个项目，测试人员和开发人员同时参与项目的整个过程。只有测试人员一开始就进入产品开发团队，才能有效的保证产品质量，因此，建立独立于开发的测试体系是非常必要的。

2）缺乏测试流程的保障。很多公司建立了规范了开发流程，如CMMI或IPD等等，但软件测试往往成了短板，如开发的版本发布频繁，测试人员疲于奔命，测试人员缺乏质量检测标准，测试过程中的软件需求变更过快，没有测试结束标准等...这些都是缺乏规范的测试流程的表现。没有规范的测试流程，研发人员会经常会以此为借口，发布没有完善的软件版本，开发过程中不做版本规划，修改缺陷时经常返工...这些，都会增加测试人员的工作量，而作为开发的下游部门，测试人员很难去改变开发人员的这些不规范的行为，只能用大家公认的流程去约定大家的开发行为，如单元测试、集成测试、系统测试、验收测试的入口条件、中断条件、出口条件等。同时，在开发过程中，对开发人员和测试人员的行为进行约束，如开发修复缺陷后需要返工，要与绩效挂钩；测试人员漏测试致命或严重缺陷需要处罚等等。目前，业界较流行的开发流程采用V模型：

V模型的特点是：开发与测试紧密相连。在V模型中，从项目的需求分析、

概要设计、详细设计到具体的编码编写。开发的每一个环节都和软件的测试紧密

相扣，可以有效的保证产品质量。各个阶段测试的工作如下：

①需求阶段主要活动是：测试工作从需求文档中，设计系统测试的用例，

按照需求文档的功能划分，突出测试重点。完成系统测试的计划工作。

②在功能概要设计阶段活动是：依据功能概要设计的目标，设计测试用例，对集成测试阶段的目标，作好一个准备。

③在详细设计阶段的活动是：在这一阶段，对应的测试工作是单元测试工作，通过详细设计的说明，测试工作人员可以准备好测试用例。这个是最小的测试执行单元。

④在编码阶段的活动是：测试工作可以根据上述的单元测试计划，进行单元测试了。一面编程，一面进行单元测试。充分的单元测试可以极大的提高程序的质量。因为很大的一部分错误都是在单元中发现的，如条件组合问题、边界值问题等。

编码工作全部完成后，测试工作就可以按照计划进行。从单元测试、集成

测试、到系统测试。最后还有验收测试，验收测试工作主要是面向客户，向客户演示软件功能的实现。通过系统测试的用例。给客户展示，并确保用例全部执行通过，测试工作完成。建立规范的测试流程对测试部门的效率提升是非常关键的一环。

3）缺乏合适的测试人员。很多公司的HR认为对测试人员的要求较低，不需要懂得太多的知识，也不需要具备很多经验，测试谁都可以做。其实，这些观点都是错误的。要招聘到一个合适的测试人员不是一件容易的事。因为一个合格的软件测试人员需要同时具备以下条件：

①具备一定的产品和业务知识。

②有一定的怀疑精神，有寻根问底的精神。

③良好的沟通能力。

④具备一定的编程能力，只有懂一两门编程语言，跟开发的交流会更加顺畅。

⑤具备良好的文档编写能力，能编写较规范的测试报告。

⑥总结及分享的能力，能及时总结测试经验及与他人分享的能力。

⑦学习能力较强，对新业务、新技术和新产品功能的掌握较快。

⑧具备发散性思维，需要对客户的正常操作及异常操作进行推断。

⑨掌握一定的自动化测试方法和工具，能对测试效率不断进行改进。

除了上面几点之外，还有些公司对测试人员的英文水平要求较高，或者要求有带领团队的能力。可见，测试人员需要掌握的知识还真多，具备以上要求的测试人员或管理人员少之又少，除了招聘之外，公司内部也可以进行培养。

由此可见，人、流程、组织对软件测试的成功进行缺一不可。当然，研发管理的规范性，测试人员的绩效考核和激励机制也是非常重要的因素，一定要解决测试团队的成就感问题，同时，应建立测试人员的职业通道。只有这样，测试才有可能做好，不会陷入“测试人员走了一批又来了一批”的怪圈，一方面团队不稳定，另一方面产品质量也不会稳定。

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博客园_杨学明(值得信赖的研发管理专家,软件测试专家)

杨学明老师软件测试管理公开课在深圳成功举办!

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"项目经理软技能提升"内训在南京成功举办!

软件测试管理公开课 讲师 杨学明 2011-11-25~26 地点:北京

研发副总裁、研发总监、项目总监、研发经理、测试经理、软件测试人员、软件开发人员、项目经理、质量保证人员等

课程大纲 1. 软件测试概述

本章节学习目标：针对两天的课程，进行课程回顾，总结学习成果。8.1. 研讨：根据我公司现状，如何推进软件测试管理体系？

研发项目管理内训在南京成功举办

2011年9月23《软件测试管理》公开课，接受报名！

软件测试为什么失败?

软件测试管理公开课讲师杨学明 2011-11-25~26 地点:北京

课程大纲
1. 软件测试概述

本章节学习目标：针对两天的课程，进行课程回顾，总结学习成果。
8.1. 研讨：根据我公司现状，如何推进软件测试管理体系？