博客园_啊……

蓝海与红蓝--有感于软件创新

2012-05-14T11:28:00Z

蓝海指还没有人涉及的市场，红海指存在激烈竞争的市场。

哪个更容易发现？当然是红海市场，因为参与者众多。

哪个更容易开拓？当然是蓝海市场，因为不存在竞争。

从我个人观点来说，不建议参与蓝海市场。首先，我们没有能力培育这个市场，其次是，我们没有足够实力保护这个市场不被别人侵入。

有个小故事，相信大家都听说过。

说是一个卖鞋的业务员到某个岛国推销，却发现他们从来不穿鞋，失望而去；另一个卖鞋的业务员，却认为这是一个未发掘的蓝海市场，免费赠送鞋子试穿，培养、改变他们的生活习惯，最终鞋子得到大量销售。

这个故事，我以前一直以为第二个业务员实在值得我们学习。而现在，我觉得第一个业务员更明智。因为，第二个业务员培养了市场，市场成熟后，其它的公司也会进来销售，且不用培养市场，用更便宜的价格推销鞋子，后来者反而容易挣到大钱。所以，第一个业务员放弃蓝海市场，是有自知之明的，等待时机成熟，再进来红海搏杀，获取利润的安全性更高。这类案例，尤其是在互联网环境下，实在是太多了。

我讲这些道理，或许大家难以接受，因为我们总喜欢谈科技创新、谈运营模式。希望找出一个与众不同的发财之路，而事实终归是不由人的。蓝海市场的开拓，需要机遇，也需要实力。

从我个人观点来说，我更愿意参与红海市场。因为，我们不用培育市场，且可以规避别人的失误，通过“微创新”胜出。

举个苹果公司的案例。

苹果创造了个人电脑、首先推出视窗操作、首先提出鼠标概念……，这一次一次都是涉足蓝海市场，的确创造了奇迹，但之后在寻找蓝海时，定位不够准确，再加上微软等公司的抄袭，导致苹果公司迅速衰落。

乔布斯重回苹果后，推出的任何一款产品，都不再涉足蓝海市场，而是通过“微创新”来进行红海搏杀。以手机为例，手机市场是一个成熟的、竞争激烈的市场，需求旺盛。苹果只需做得比别人好，就可以卖得出去，更何况，它比别人好很多很多。于是它成功了，苹果公司因此而再上巅峰。

在一个成熟的市场中，你只需要比别人做得好，你就有机会胜出，而不用担心方向对不对。从这一点上来说，诺基亚的成功与苹果的成功，并没有什么本质区别。

我并不想评论孰是孰非，因为一切不是绝对。蓝海不是世外桃源，红海也不是屠宰场。

我想说，为什么我们总是希望找到一个蓝海，而不敢于红海搏杀，因为，我们内心深处就不愿意精益求精，并且缺乏自信，总觉得市场上的产品那么多，都还那么好，自己便没有了奋进的动力。

别总想着创新、创新，创新未必能胜出，“微创新”却更容易胜出，你只需要比别人做得好一点点。这一点点的优势，在开发上没有太多的技术难度，也不会有太大工作量，但是大多数人都只是以实现功能为主，没有再往前迈这一小步，你迈出了就你容易胜出。这一点点的优势，并不会增加太多的竞争力，竞争力来自于持续的精进，持续的“微创新”，你坚持了，你才有可能最终胜出。

我见过很多技术牛人，有多年开发经验，却没有一件像样的作品，不过，这并不影响他大谈“创新”，大淡蓝海战略。多年过去了，能看到的成功IT人士仍然是报纸上的那几个。

以下内容摘自《杜拉克论管理》中的章节。

创新必须是简单的并且重点明确的。事实上，对创新最高的赞誉是：“原来是这样！我怎么没有想到？这真是太简单了。”

创新活动即是一种观念上的变革，也是一种感觉上的变革，有心的创新者还必须走出去观察、询问和倾听。

创新源自艰苦的工作，它不是天才的产物。创新者必须掌握充分的知识。聪明才智是必要的，而目标专一则是不可缺少的。

创新者很少涉足多个领域。

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李广难封--有感于团队建设

2012-05-11T13:05:00Z

关于李广的故事，相信大家耳熟能详，讲他的故事，不为说明任何道理。仅仅是讲故事，而且讲的全是史实，只不过跟历史课本上的有些不一样。

记得王勃的《腾王阁序》中，有一句“冯唐易老，李广难封”。冯唐是谁，有机会再说。就说这李广，英雄了一辈子也没有封上候爵，实在有些窝囊。在汉朝，只能刘姓封王，其它姓不得封王，最高只能到候。不过“候”也不是什么很高的职称，李广连个最低级的也没混上，不可思议啊。

汉武帝晚年，有一次喝多了，一生气，削去一百多个“候”。可见“候”是很多的，而且汉武帝时期北击匈奴，以军功封候的人非常多，也正是这些粗人素质不高，才惹得汉武帝生气。

这就不得不说了，李广如此英雄，却为什么没有封候。而且落得，最终抹脖子自杀了。

李广的原因，用项目管理的思想来分析的话，可以这么说：“李广比较适合做反面教材！”呵呵。

具体我们来详说。

首先说一下李广所处的背景。汉朝前期对匈奴一直保守做战，汉朝军队以步兵为主，匈奴以骑兵为主；而且匈奴擅打游击，打赢了就烧杀虏掠，打不赢就一哄而散，化整为零。李广的做战方式就是仿效匈奴，以骑兵游击作战。在一定成度上，有效的抗击了匈奴，但到了汉武帝时期，汉朝休养生息五六十年，国力强盛，开始转变策略，由防御变为主动出击，本是李广大显身手的时候，他却玩不转了。

李广的问题，其实也是他的美名，像什么爱兵如子，不贪财物，武艺高强，豪侠仗义，等等。但是这些优点，在团队管理中，不加以调整，反而变成很大的问题。

例如，因为李广打游击，团队组织机构松散，打赢就打，打不赢就跑，虽然打了很多胜仗，也打了很多败仗。到底杀了多少敌人，李广自己也不清楚。随军没有文书，军功无法记录。所以，李广常常说，“吾身经大小百十余战，杀敌无数”，可“无数”是多少？谁也不知道。他自己又爱逞英雄，为了百发百中的名声，往往近身射杀，有一次没有跑掉，被活捉了。这可是铁的事实，虽然事后跑了回来了，还是被记了一大过，军功没落着，落得一介平民。后来再次提拔，可还是不改变战法。

李广受了封赏，往往把赏赐分给部下，自己分文不取。例如李广将皇帝赏的酒倒的河里，与全军共享。这个做法尽得美名，的确展示了李广的个人魅力。可是，喝酒还行，军功行赏就不能这样，需要严谨的评定士兵战绩，如果平均分配，是不合理的。容易使部下滥竽充数，对能力强的，作战积极的士兵起不到激励作用。

李广对待士兵很好，性情豪爽，在管理上也很随意，士兵们都喜欢和他在一起。每到一驻地，喝酒、吃肉非常高兴。但他的团队，既无文书做行军记录，也没有参谋作战时分析，连最基本的斥候（打探周边环境的哨兵）都懒得管束。反正敌人来了就打，打不赢就跑。这种打法，游击战还行，但对匈奴的集团军作战，显然非常不适合。汉武帝很清楚这一点，所以不重用李广也是有道理的。

李广最不落好的一件事，就是杀霸陵尉。（汉朝地方官分文武两职，县长叫“丞”，公安局长叫“尉”）。李广被罢免后，无所事事，出城打猎，回来晚了，路过霸陵想进城休息。当时的霸陵是军事重地，按规定天黑关城门，无事不得开门。李广也知道，但希望霸陵尉能给个面子，霸陵尉回答的很明确，按章办事。李广的下人就在城下高喊，“这是前将军李广。”霸陵尉回复：“别说前将军，现将军也不行”。李广没办法，只好在城外露营。

后来，李广官复原职后，立刻把霸陵尉抓来给砍了。这件事，不管是当时还是后世，对李广的评价都很低。公报私仇，缺乏心胸。

通过上面的描述，我们看到了一个这样的李广，好人、好武艺，能打仗、能交朋友；但缺乏组织纪律，无视规章制度，公私不分。在团队管理上，组织机构涣散，缺乏有效的绩效考核。也就是说，他只能是个游击队长。

最后说一下，李广是怎么死的。

通过卫青、霍去病的多次大规模作战，匈奴已经不敢再进入汉朝边界，逐渐北撤到大漠深处。汉朝为了彻底削除威协，准备了多年，由卫青任大将军，深入大漠对匈奴进行毁灭性打击。这个时候，李广也认识到自己的机会不多了，希望能在这次大战中充当先锋。多次向汉武帝请缨。

卫青对李广非常不感兴趣。但汉武帝实在拗不过面子，只好劝卫青任用李广做了先锋。

可笑的是，李广与匈奴作战一辈子，进了大漠后，却迷不路。直到卫青打完了，才找到大部队。李广羞愧难当，回到营地，拔剑自杀了。（在电视剧《汉武大帝》中，李广是当先锋战死的，非史实。大概是考虑到李广的美名吧。）

这里就要说了，为什么李广军中没有向导？他的军队组织结构为什么如此不建全？他难道不知道先锋是做什么的？先锋就是做大军向导的，逢山开路，遇水叠桥。而他却迷了路。真怪不得别人。

这就是历史上真实的李广。并不是想说他不好，他的确是个英雄，个人主义英雄。只能说，集团军作战不是他的强项。放到现在来说，他顶多是个技术骨干，却做不了经理人。

说完了李广这个反面教材，再说说，在当时与李广齐名的另一位将军，他在后世没什么名声，但是他封了候，他的部下很多也都封了候。他的做法非常值得我们学习。他们俩个的故事也很值得我们深思。

请看下篇“程不识带兵”。

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哪里是乐土？--关于团队良性循环

2012-05-08T14:28:00Z

赐我们乐土吧

我小时候，很小很小的时候，看过一个动画片，记忆深刻。

名字就叫《乐土》。（国产动画，画面很土，呵呵）。

大致的故事情节是这样的。大地遭遇了洪水、瘟疫、干旱、蝗灾；人民生活困苦，地无一毛、野兽横行；人们处在水深火热之中，非常凄惨。

大自然的力量让人们屈服，跪在那里，乞求上苍：“苍天啊，请赐我们一片乐土吧。”集体的力量是巨大的，老天爷终于感动的出场了。于是，天空出现一个人脸，老天爷慢悠悠的说：“这里——就是乐土啊”。然后就消失了。

人们楞住了，继而相信了上苍。开始安居乐业，整修河道，操持农桑，慢慢的，生活开始转变，丰衣足食，鸟语花香，人们过上了幸福的生活……

故事就讲到这，我也不知道为什么会记得这个故事。反正，没有能忘记。

我时常想，人类只所以有别于其它动物，不仅是能够创造工具，而是因为拥有改变外界环境的能力，所以才创造工具，用来改变世界。

很多时候，我们忘记了我们身为“人”的能力，过多的看重于选择。选择固然很重要，但选择的结果呢，换了N家公司，才明白，原来“天下乌鸦一般黑”。每个公司都有一堆问题。人无完人，金无足赤，所况公司呢。问题需要我们去改变，而不仅是去发现。

为什么不想法去改变，去创造一片“乐土”呢？因为，发现问题很容易，解决问题太不容易。用来选择的理由，只是一种好听的逃避。

如何除杂草

这是一个小故事。

一个哲学大师和他的三个学生，来到一片草地上。给他的学生们说：“你们跟随我多年，都学有所成，以后我就不再教你们了，考你们最后一道题，怎么才能把这里的杂草清除掉？”

学生们面面相觑，其中一个说，拔了就行了呗。一个说，用镰刀割更快一些；最一个说，用火烧更快。

第二年，学生们来到这里，杂草又长满了。学生们知道大师是在考他们，就去请教大师。大师说：“很简单呀，种庄稼就行了。”

学生问：“种庄稼就不长草了吗？”既而思考了一下，理解了大师的意思。

当你有了利益驱动，也就是为了庄稼能有更好的收成，自然会持续不断的清理杂草。没有人会为了清理杂草而清理理杂草。

这个故事告诉我们，如果只是为了清除问题，却不向正确的方向引导，短期内会有效，长期是没有意义的。这就像，我们总是认为公司气氛过于沉闷，每次开会就都逼着大家说两句，提意见，想方法。却没有往积极、有利、有益的方向引导，就算聚个餐、唱个歌活跃一下，用不了两天就又回复到原来的状态了。

想起上学的时候，每年春季、秋季都有运动会、篮球赛、足球赛等等，还有很多社团活动。如果没有这些事情，无处安放的青春，就会用来谈恋爱，甚至打架斗殴。

我们也可以成立社团，例如开源项目小组、乒乓球俱乐部、自行车俱乐部、项目管理师学习小组、系统分析师学习小组、金融理财学习小组等等；社团经费自筹，可以兑份子、拉赞助，各尽所能。通过些活动，加强沟通与学习。气氛慢慢就活跃了，沟通也会变得更加顺畅。

公司需要引导，而不仅是口头鼓励。

死循环

我相信，公司非常希望能够让团队活跃，并带来快速成长，进入积极的良性循环。

而事实上，往往适得其反。原因之一，就是中国特色的“一放就乱，一抓就死”。

当公司允许大家建立社团，工作之余自由活动，结果，团队开始变得散漫，员工变得就知道玩，把工作给忘记了。鼓励大家说话，结果全是废话，不让说废话，说的真话又全是负面的，呵呵。公司感觉，这一放，就乱了套了。

领导终于撑不住了，来个急刹车。把最活跃、最刺儿头的家伙给K了一顿。其结果是，其它人马上就老实了，效果是达到了。可再让他们活跃，让他们积极主动，也没有人敢了。这一抓，就死了。

领导也郁闷，对这样的“死循环”结果，很伤心，也很无辜。

想解锁死循环不容易，而且又没有机会重新“编译”，怎么办？

一句话，自我约束，不要溢出。作为员工，真诚提出建议，但不要随意说负面消息（如前所述，发现问题容易，解决问题不容易）；作为领导，将团队往正确的方向引导，不要随意急刹车，“容忍”是对员工最有效的培养。

士易得而难用

公司对员工的培养，有这样几个步聚：发现、引导、鞭策、容忍。

发现每个人的各自优点，引导他们往正确的方向前进，在这个过程中，他们并不会按既定路线前进，他们会焦燥，会激进，会偏离，会瞻前顾后，这个时候要约束他们，鞭策他们，同时，也要容忍他们，容忍他们犯错。

每个公司都是感叹“人才难得”，可遇不可求，而事实上，如果能人尽其才，人人都是人才。人尽其才谈何容易，所以说“士易得，而难用”。

管理要比写代码困难的多，人比计算机也复杂的多。

成长需要时间

哪里是乐土？毫无疑问，这里就是乐土。

但是，现阶段，它有很多很多问题，经过若干年后，它依然还会有很多很多问题，人无完人，金无足赤，所况公司呢。

所谓的良性循环，就是“你好，我好，大家好”，大家好才是真的好。公司的领导层与员工，都需要改变。基层员工最有可能换工作，用选择来逃避改变；惧怕改变，是无法做软件开发的。而管理层最有可能用镰割、火烧的方式来处理问题，看起来快捷高效。很多时候，我们并不知道如何做才是正确的，但是，我们要知道，哪些做法是不正确的。明白道理，会更容易做对事情。

改变将是缓慢的，需要时间，需要坚持，也需要方法。

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从酒桌上看团队建设

2012-05-06T02:32:00Z

昨天躺在床上的感悟。

我总是想，一个团队是否团结，靠什么来验证，喊口号、唱高调顶个球用。古人云“疾风知劲草”，可事实上，并没有那么多灾难性的事件来经常考验我们。看起来蛮和谐的，和谐就是团结吗？举个例子……

在公司酒会上，同事们一波一波的来向你敬酒，你很清楚，他们并不是抬举你，而是纯粹的恶意敬酒，也就是说，就是为了忽悠你喝酒，等着你出丑。而你环顾四周，竟然没有一个人说句解围的话，全都是坏坏的，或是事不关已的笑着，甚至还有起哄的。你不得不咬咬牙灌进去，每次都喝多。帅哥，此情此景，请谈谈你的心理感受？

到了公司，你还得大言不惭的、激情满怀的说，我们是优秀的团队，每一个成员都是我至亲的兄弟。说个心里话帅哥，你自己相信吗？你相信，他们相信你说的话吗？

当然了，我今天并不是谈喝酒，我只是想说，一叶知秋，通过这些细微之处，会更容易看到团队建设的成果是否“丰硕”。

据我的观察，一般公司酒会上喝醉的有两种人。

一类是不胜酒力的基层员工，他们不好意思，或是不懂得如何拒绝敬酒，容易喝多，但这种不多见，一般只要喝醉一次，领导下次就不会再让你喝多了。因为对于领导来说，管理无处不在，他有责任想办法帮助你脱离困境。

另一类是不胜酒力的基层领导。一般人不敢对高层领导恶意敬酒，象征性的碰一下就行了。而基层领导，往往是被“攻击”对象，首先是被下属逐个敬酒，也没有人帮助解围，这些人恨不得把你喝到桌子底下去，出尽洋相才高兴。然后是被高层领导敬酒，这个实在不好拒绝，更不好意思耍赖，赖酒是最被鄙视的。一旦赖酒被抓住，免不得被众人起哄罚酒，更惨。

如果是我跟一帮同学在一起，每次都可以喝得很痛快，因为我不会被喝多。大家酒量相互都知道，喝少了他们也不愿意，喝多了自然会有人拦下来。这才叫兄弟。

很多时候，我们总是喜欢大谈团队建设，谈交流，谈沟通，谈协作，谈完又怎么样？还是次次把你喝倒，看你出洋相。有个球用？谁也没把你当兄弟。

在我上家公司。每次公司酒会上，市场部与技术部两大部门相互PK是司空见惯，当然了，技术部基本上每次都惨败。技术人员普遍不擅言辞，人家几句话一说，不知道怎么拒绝，一咬牙就灌下去了。也有咬牙不喝的，总是被市场人员奚落个遍，好象酒会上气氛不热烈都是因为他的不合群造成的，最后说得他落荒而逃。一场酒会下来，技术部吓得都跑光，没跑的全躺桌子下面呢。

人常说“喝酒看工作”，这只是个劝酒的话儿而已，事实上，不是你能喝才能工作，而是工作中的不和睦在酒桌上体现出来了。每到酒会时，酒桌成了战场，有仇的报仇，有冤的报冤，越是平时关系不睦的同事，此时越是搂在一起，哥啊，弟啊的叫着，开始比拼，直到把一个喝倒，另一个才“满怀关心”的安抚两句，带着得意的笑扬长而去。

其中有一次，技术部男男女女联合起来，集中火力“攻击”市场中最厉害的一个，直到把他喝翻。然后，一个技术员转过身，有力的挥了挥拳头：“耶！终于搞定一个！”。坦率讲，我心里面也有那么点兴灾乐祸。^_^

像这种“亲密关系”，到了工作中，自然和谐不到哪里去，虽然不会有面上的冲突，但相互推诿是常有的事情。很少会有一方主动替另一方解决问题的，常常是事情堆来了才被动处理。酒桌上的“暗战”，换种方式，在工作中同样存在，都是笑里藏刀。

酒是润滑剂，但它也是个点火就着的东西。靠它实现团队和谐，不太靠谱。团队的不和谐都是一点一滴累积造成的。当酒成了相互攻击的武器时，它哪里还会是润滑剂？

一般情况下，很少有市场部的人来向我恶意敬酒。我很清楚，他们内心欠着我的情呢，不好意思灌我。每次陪市场部人员出差，做技术支持时，我都会尽可能帮他们处理应酬，尤其是替他们挡酒，虽然只有我们俩人，这一刻，也是一个团队，需要有协作才行。我必须保护他，因为他喝多了，事情就不好处理了，我毕竟与客户不熟悉，沟通不方便。我喝多了大不了回宾馆睡觉，他还可以继续谈业务。

而且，不管我们俩职务大小，我总会帮他们掂东西，一口一个经理的叫着，来凸出他的地位。否则，客户有可能看我长得胖胖的，以为我是领导，能管事儿，会跳过他来找我谈，会让他很尴尬。

也正因为我每次都“支持”的很好，所以市场部人员在公司酒会上很少为难我，也常常恰到好处的为我解围。结束后，酒酣人欢的去KTV，搂在一起忘情的大吼，这个时候，酒才是润滑剂。

我说这些，并不是夸我自己做得多好，我只是想说，同事关系总是越和睦，就越和睦。在公司酒会上，你要想不喝多，就得想办法找出原因。

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创造一切条件让大家“混”

2012-05-04T12:48:00Z

没有人愿意整天混日子，可扪心自问，谁没有混过日子？偶儿混混日子，也是可以理解的。

大家出来工作，闯世界，都想干番事业，让自己，以及自己的家人过得更幸福，没来由要整天混日子。也正是我们有追求，对未来充满期望，所以才让我们迷茫、彷徨，找不准方向。如果你正在感到痛苦，那说明，你恰恰是一个有志青年。

孟子的曰：“故天将降大任于是人也，必先苦其心志……行拂乱其所为……”。

当我们被“苦其心志”，而导致“行拂乱其所为”，所以偶儿没有努力工作，混混日子也是可以理解的吗！必竟“天将降大任”了啊。

迷茫与痛苦的日子，都是这样混过来的。在“混”的日子里，虽然痛苦，但是“混”，是比较容易的。

理解归理解，公司可不是样想的，站在公司的角度，是绝对不希望大家混日子的，哪怕是偶儿。可问题是，咱也不想混，痛苦中；公司却在痛苦，怎么知道这帮家伙在混？

一个员工，全心扑在工作上，走路、坐车都在想，哪怕蹲在马桶上，紧握双拳、呲牙咧嘴、欲排山倒海之际，还在想着技术攻坚。另一个，微笑着面对电脑，不看新闻、不玩游戏、不聊天、不看电影，深深沉醉在性幻想之中。

哪个在“干（第四声）”？哪个在“混”？还是全部在“干（平声）混”？

表面上是看不出来的，这也是脑力劳动与体力劳动的区别之一。

公司一般会通过考核来区别，例如，按任务完成度来考核。

假设场景，员工在上班路上就在考虑当天的技术问题，到了公司急不可耐打开电脑，五分钟搞定了。排出问题，一身轻松。

接下来，他面临如下选择：

一，主动向上级汇报工作完成，请求下一步指示；

二，既然当天工作已经完成，可以休息一下了，第二天再汇报，不耽误项目进度就OK；

三，稍事休息，看看业内动态，学习一下新技术；再关心一下国家大事；看看美图放松一下心情，再找个美眉聊聊天；或是活动活动，舒展一下筋骨（这个很有风险的哟，容易被主管看到，被认为没事儿干），到下午再汇报工作。

据我的观察与经验，刚毕业的，或新入职的“白面新人”，会选择一；“老油条”会选择二；“有志青年”会选择三。事实上，很多员工经常在“老油条”与“有志青年”之间徘徊，内心痛苦，因为没有人愿意混日子。

那么怎么算是混，怎么算不混？能区分出来吗？考核制度，能解决这个问题吗？事实上，只要不是太离谱，公司都会（也只能）选择容忍。

工作难以量化，难以监控，这也是脑力劳动与体力劳动的区别之一。

如果公司认为是工作分配不饱满的原因，可以考虑向该员工分配更多工作。但是，不要忽略另一种情况，同一个员工，同一个任务，在员工不同的状态下，处理速度并不一样。

说个我个人经历，我曾经在写Ajax框架时，不知道哪根筋搭错了，把字母l输成了数字一，调试了一个下午都没找出问题（Javascript无法设断点调试，也没有代码提示）。睡了一觉，第二天打开电脑，把程序过了一遍，一眼就看到问题了。

本来是用一分钟解决的问题，用了一个下午，我不是不努力，也不是我能力不够，实在是因为工作压在那里，忙了半个月多了，头昏脑涨，再加上孩子哭夜，媳妇怄气，等等，反正心情极不爽。

心情愉快，心态平和，情绪放松，工作得就快，出问题就少，返工的机率就小。

工作受情绪、心态影响较大，这也是脑力劳动与体力劳动的区别之一。

既然是心态的原因，公司就会一方面道德批判，批判消极的工作态度，鼓励积极的工作态度；一方面组织娱乐活动，唱歌啊，旅游啊。其它人文关怀更不用说。

让人懊恼的是，玩的时候，挺有激情，一到办公室，还是原来的死样子。道德批判、精神鼓励，根本不吃你那一套，可嘴上又不明说，花花肠子黑多。

更让人懊恼的是，“白面新人”终久会变成“老油条”的，挡也挡不住，而且，这帮家伙，都自认为是“天将降大任于斯人也”的“有志青年”，他们不满足于现状，八小时之内，你不给私人空间，他们自己挤，例如完成工作不汇报。

想换人？谈何容易，对于技术型团队，换人的成本是比较高的，不管招来的新人，有多猛，多牛，这个“猛牛”也得熟悉业务后工作，需要与团队成员协同工作，这都需要磨合期。

时间就是成本，这也是脑力劳动与体力劳动的区别之一。

换人的成本较高，是不划算的；考核制度又不是万能的；安装摄像头24小时盯着也是盯不出业绩的；怎么办？搞娱乐哄他们高兴，也不能整天哄呀，必竟这是公司不是幼儿园。说到底，“在疏，不在堵”，既然已经容忍了“老油条”，或是不得不容忍，那就不要再咬牙切齿的去道德批判，毕竟员工也不想当“老油条”，谁也不想混日子。公司要做的，只能是因势利导。

公司要用人，就得容忍；公司要成长，就得让员工成长。共同点在哪？公司与员工，都有发展的需要，成长的诉求。怕就怕，员工成长了，公司没有成长。老板只顾赚钱，赚钱炒股去了，炒房去了，赚大钱，好高兴，可这跟员工有啥关系呢？只有老板把钱投到公司运作上，公司有收益，员工才有绩效奖金。

利益共同，说来容易，做起来难。

公司是一个平台，是一个容器，能让大家在这里“混”得如鱼得水，混得有价值，员工自然不愿意离开。这个“混”不是混日子，而是“混得开”，海阔任鱼跃，天高任鸟飞，给他们以成长的空间与发展的希望，不要让员工觉得盆小装不下他这大鱼，现在待在你这里是虎落平阳，有机会就飞龙在天了。

其实，大家都明白的，“公司与员工，不是对立关系”。怎么让员工相信这种依存关系，才是公司重点要考虑的。画饼充饥式的激励手段，普遍存在，所以基本无效了。

如何提升工作效率，其实是在这个话题之外的，如，对于“老油条”，给他目标感，他就是“有志青年”；对于“有志青年”，给他成就感，他比“白面新人”还有工作激情。但这个前提是，有成长的空间与发展的希望。当然，现金利益也是要有的。

员工的欲望，可并不比老板小。

就算员工的欲望没有这么大，愿意慢慢混着。可在这里“混”，又是否值得？当我奉献了青春，若干年之后，我退休了，能拿几个退休金，公司缴了五险一金了吗？大多数公司都是按最低工资标准在缴纳社保，而且没有公积金。员工觉得不值得混，于是才开始积极的学习，学习的目的并不是为了更好的工作，而是在找“下家”，换工作。呵呵。

公司不仅要有发展空间，还要有安稳的保障，这样员工才会有归属感，才会心甘情愿的奉献青春。能让员工安心的在这里“混”，也是很不容易的。

如果你有心看到了最后，我再说一些其它的，《百万富翁成长路线 》这篇文章，我看很多人留言，提出或赞同、或不赞同的观点。在这里，我把它说明白了吧：我只是站在公司管理的角度，忽悠那些程序员们，老老实实工作、踏踏实实干活，别跳槽而已。哈哈！！！这种文章很受老板赏识。鄙视我吧，哈哈哈！！！

然后，我又写了这篇文章，委婉劝公司应该尊重、理解员工。

两篇文章都发在公司内网博客上的，我们公司内外网隔离，我也想写技术类的文章，通不过审核，拷贝不出来。

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百万富翁成长路线

2012-05-03T11:47:00Z

你怎么才能有钱？百万富翁成长路线

程序员是什么神物？

摆正心态

想要钱，就请正视钱；想要有钱，就得认同钱；精神文明是建立在物质文明基础之上的，严重鄙视那些鄙视钱的人。

我们出来工作是为了谁？为什么去挣钱？并不仅仅是为了我们自己，更多是为了家人，你需要给他们有保障的生活，有幸福的未来。

有很多真实的例子。

父母重病，手术费需要五万，手术后大约可以多活个五年，甚至只有三年。而你却还有二十多万房贷在身。你会不会用经济利益衡量父母的生命？是人都不会。而父母心疼你，执意保守治疗。你心里什么滋味？就算以后你有钱了，“子欲养而亲不待”，你还有机会吗？伤痛与遗憾会占据你内心很长很长时间。

人家的孩子上一个月1500元的幼儿园，小区就你自己家的孩子上一个月500元的幼儿园；我们并不建议攀比，可是放了学，人家小同学在一起玩，你自己的孩子在旁边看。你心里什么滋味？就算你以后有钱了，你能换回他快乐的童年吗？

或许孩子长大了，会很有出息，很孝顺。但是，当他处在30岁的关口时，会像你今天同样的迷茫。而你60岁了，你生病了，住院了，我相信，你会像你的父母一样疼自己的孩子，要求保守治疗。他的心痛你能感知吗？你不心痛他吗？他是个好孩了，他希望能尽孝，你能给他机会吗？并且不给他造成过大的经济负担？这个时候，你会用经济利益来衡量自己的生命。

在今天就告诉自己，“养儿防老不道德”。再说一遍，“养儿防老不道德”。

我们尽孝并不仅是为了父母，而是不让自己留下伤痛与遗憾。我们的父母没有不道德，而我们更不应该。虽然结婚、生子、养老、送终，是人生都要经历的，但不要把自己的痛，重复在自己的孩子身上。

找准位置

“钱不是万能的，但没有钱是万万不能的”。这些道理不用讲，很多人都懂。但当你没有处在这个阶段时，可能并没有深刻感受。

易经上有：“利者，义之和”。就是说，利是所有的义，什么情义，仁义，包括共产主义，加一起，也顶不过一个利。而高举大“义”的，只会是你的老板。画饼充饥、以情动人，是做老板的基础素质。

当老板就可以赚大钱吗？未必。我来说说一个公司的利益是如何分配的。

三个原则：按劳分配，按价值分配，按责任分配。

“按劳分配”好解释，干得多拿得多；

“按价值分配”，也好解释，谁的工作重要，技术含量高，谁处在公司核心业务上，谁拿多的。例如，公司是一个业务型的企业，市场部的人就受重视；一个技术型的企业，研发部就受重视；如果公司不愁业务，老板有关系、有背景，那员工自然不受重视；如果公司完全市场化运作，必须依赖团队力量立足，那么员工就受重视。

简单一点说，你的价值就等于你创造的价值，你创造不了价值，就没有价值。而要创造更大价值，就要搞清楚，你是否处在公司的核心业务、核心团队上？

“按责任分配”不太好解释，我举个例子吧。

假如公司让我负责一个项目，投入了一百万运作，结果，由于我的个人原因，导致项目失败，一百万打了水漂。这个时候，公司会不会让我承担一百万的损失？当然不会。公司可以开除我，但不会让我承担。那么这一百万谁承担了，确切说是，老板承担了。这就是“责任价值”。当然公司赢利时，老板会拿走最大收益，这是合理的，眼红不得。你要看清楚他承担的责任，如果你能承担，你也可以考虑当老板。在没有考虑清楚责任之前，就请不要轻易去当老板。

当然了，像上面三个原则，并不互斥，而是相互依存的。

就像一个项目经理，团队中主要的技术全靠他，工作量又大，出了问题他一肩挑。这样的人，工资自然会比较高。如果没有高薪，他很快就会辞职的。千万不说用什么职务、职称、学历来定工资标准，太虚了。同样道理，一个项目经理，出了问题就往基层推。基层员工工资低，还承担责任，他们也会辞职的。

想拿高薪，就要有能力、敢担当；并且处在核心位置上。如果还年轻，那就请多干活。

坚持理财

好了，假设你处在一个不错的公司，一个重要岗位上，工资待遇还不错。旱涝保收，四平八稳，好像离发财的理想有些远。事实上，据国外有调查显示，大多数百万富翁，都是这样的人。你很有潜质成为一个百万富翁的。

那么具体如何做？四个步骤：挣钱、省钱、护钱、钱生钱。

先说挣钱。

挣钱其实挺容易的，但挣大钱不容易，持续的挣小钱也不容易。妄想一夜暴富不现实，持续的挣小钱还是最现实的。例如，找个稳定的工作。工作总会不顺心，要忍，要坚持，不要轻易辞职。就算换工作，也不要轻易换行业；换行业，也不要换自己的技术领域。要知道“任何一个领域从事十年，你都是专家”。关键点不是“任何一个领域”，也不是“十年”，而是“任何一个领域的十年”。

再其次是“省钱”。

并不是说要刻意的省钱，省钱是为了合理的用钱，把不该花的省下来。事实上，大多数时候我们并不知道的钱花在哪了，不知道钱是怎么没有的。很奇怪的就花完了。

最好的办法是记帐。我曾记过一段时间，效果很好。我发现我们一家四口每月的生活费三四千，用在吃饭上的，甚至包括牛奶、饮料什么的，加一起也没有超过一千元。大多数花在了学费，应酬，医疗，物品添置上面。合理的调配之后，我们用更少的开支，完成了相同的事情。尽可能的省钱，从每月的收入中，拿出20%左右，作为硬性储蓄。这个过程有些痛苦，需要坚持。

而“护钱”，更不好做。

举个例子，下雨没有带伞，淋感冒了，一打针一吃药，百十块没有了。如果你早看天气预报，带把伞，没有淋感冒，这百十块钱不就省了。这就是护钱。

当然了，这都是小钱，如果家人遇上大病，可能你几年的积蓄都会扔进医院里。

所以，护钱的最好方法，是积极办理保险。现在的保险大多数是分红返利的，相当于存钱，相比存钱的优势是，当家人遇上疾病或意外时，你不必动用储蓄，而是由保险公司出钱。这样，你省下来的钱，才是真正 “可以用的钱”，不必担心它流失。

例如年缴六千的万能险，养老、医疗、意外什么都包了，20年后本金、红利全部返还。而如果，投保人出了意外，例如死亡、重疾，则不必再续缴，仍然可以享受全部保障。

护钱的道理很多人都懂，也知道保险很好，但真要掏钱买时，却犹豫不绝。因为买它，不如买个实物实在，例如给家里添个大彩电。而事实上，你只需要考虑一下你承担的风险有多大，就知道该不该买保险了。

最后说说“钱生钱”。

把你省下来的钱，而且是“可以用的钱”，积极用于投资。例如储蓄、债券、基金等较安全的投资。如果有精力，也可以投资股票。这些投资方式的好处是，起点低、本金少、资金流动性强。多少钱都可以参于，而且用钱时可以随时取出来，不像保险，缴费期内，中途不退保损失很大。

那么，投资的钱，能赚多少呢？在这里说一个“72法则”，就是用72除以赢利率。例如，五年期定期存款利率是5.2%左右，那么72÷5.2=12.8；也就是说，一万元，你存13年不到，可以翻一倍。而这13年中，相信你可以不断的存钱进去，年年复利，会有很多钱。

假如，你每年存两万，年利率是5%，写个小程序算一下，10年后会是多少钱？数额相当可观的。当有大额资金后，再做一些大投资，例如买房。

后记

无数事实已经证明，用上述方法，快则十几年，慢则二十几年，你就可以成为一个不折不扣的百万富翁。当然，百万不算多，如果你能按照上述的方法，相信得到的绝对不止一百万，因为你还年轻，挣钱的能力还在不断增长。

三十年后，你也不过五六十岁，你可以过平稳的生活，可以自己支付医疗费，不会给自己的孩子带来什么经济负担。含贻弄孙，怡养天年。

很抱歉，我不是有巨大理想的人，像推动人类进步之类的小事儿，我十几岁的时候就梦想过无数次了，现在没功夫忙它。

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绿有四季--关于需求沟通

2012-05-02T13:45:00Z

我们曾经接了一个私活儿，某农业局的政务网站，功能很简单，无非就是新闻发布、在线留言等功能。这对我们这些做惯B/S开发的人来说，简直是小菜一碟。

负责设计的同事，很容易就搞了几个界面效果，发给客户看，客户还算满意，顺便还夸了我们几句，不过提议要绿色的。农业局吗，绿色的能表现农业，可以理解。

改了一套绿色的，送过去。人家不满意，提了几个意见。改了又送过去，又不满意；又改，还不满意。美工郁闷了，开始嘟囔，“为什么一开始挺满意，越做反而意见越多，我这么多天，是不是白干了？客户整个就是没事儿找茬，他要做什么，我就做什么，还是不满意。肯定是觉得我们做得太快了，我们应该拖一拖，让他们觉得这个工作很难做。”

工作速度越来越慢。客户也越来越不满意，眼看这活儿要黄。

趁工作间隙，我说，“我给你说说咋回事儿，你看对不？

“农业局要绿色的，这个可以理解，但是他要绿的，你就给他绿的，绿也有很多种啊。

春天的嫩绿，夏天的深绿，秋天的灰绿，冬天的墨绿，客户要哪一种呢？

“或许，他们要的只是春天的感觉，要的是生机盎然，而不是绿，姹紫嫣红都是春，绿不并是关键。只不过，客户不知道如何表达罢了。第一次客户只看到一个粗略的架构，他们并不是满意了，而是相信我们会进一步精化界面，我们不应该放松心态，而应该心存感激。可是后来的设计思路与他们想的并不一样，就着急了，也觉得我们辜负了他们的信任，态度开始不友好。所以，现在最好调整思路，不要沿着客户的描述惟命是从，而应该认真分析客户言语背后的真正意图。关于春天的思路，你试试吧，说不定可以哩。”

美工哼哼叽叽不想动，不过也实在没有别的路子，只能拿我的方法试试。

结果，一下就通过了，客户很高兴，说，这就是我想要的。不过，仍提不了少意见。

我告诉美工，现在通过的只是色彩风格，布局能否满意还是个问题，到时，又提一堆细节问题，你改来改去，原本好的设计就改乱了，最终效果不好看，还会怪你。你最好跟客户沟通一下，看他们喜欢什么样的布局，是喜欢韩式的呀，还是欧式，还是中式的？韩式的都是大图顶头，炫、靓；欧式的超简捷，除了logo之外几乎没有图片；中式的吗，上面是图片，下面一拉不见底，全是文字，就像新浪那样的。

又设计三套，客户选了“中式”的，然后象征性的提了几个意见。真正的程序制作倒不费劲，现有的程序往上一套就行了，两天就搞定，而且兼容所有主流浏览器。

经过这个事情，让我想起项目管理中的一个经典案例，“客户说想要个月亮，怎么办？”

客户说想要什么就要什么，那还得了？客户不是上帝，只不过是财神爷。

需求分析的目的，就是搞清楚客户的真实需求，而不是他张嘴就说的“要什么”。那只是表面现象。

问客户，你要月亮干什么呀？

客户说，我晚上怕黑？

那给你修路灯行不行呀？

客户说，俺家在乡下，没电

那就他给建议，你看，我们公司有个产品，轻便小巧，可以随身携带，能够室内室外全天候使用，一个100块钱，给你打八折优惠，你看怎么样？

OK，10块钱买一个，卖给他就行了。

赚的70元钱，就是需求分析的价值。需求分析不是客户要什么，我们给什么，而是要知道客户在想什么，这样我们才知道做什么。

经常听一些程序员说，某某软件，那么简单，只是增删改查而已，就能卖几十万，肯定是关系户，一脸的不屑。要知道，人家的价值，就是能真正精准的理解用户需求，快速实现预期目标。

技术的确很简单，你也可以做，但在不明晰需求的情况下，做个试试？返工两回，你的成本就超支了，这个时候，你就不会觉得几十万贵了，而会觉得亏。

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程序员是什么神物？

2012-04-01T06:48:00Z

程序员最讲情义
你要死，他会去救你，你死了，他会记得哭你，但，没事儿就是不搭理你。

程序员外儒内刚
脸皮薄，心气硬，具体表现在，你骂他，他会脸红，其实他无动于衷。

程序员外儒内流氓
平常不说脏话，只在网上勾搭。
见了美女，不说话，不表达，看起来很正常，其实已经在耍流氓。

程序员能长寿
兔子跑得快，死得早，乌龟跑得慢，活得久；事实证明，生命在于龟息。

程序员是神，
他们存活于精神世界，坐电脑面前的，只是他的躯壳。穿越时空，历经豪情，玩遍美女无数。直到躯壳感到饥饿，才不得不吃那难吃的快餐。

程序员都是好人
人常说，君子动口不动手，程序员连口也懒得动，翻翻白眼，这档子事儿就过去了。

程序员都有一颗天真的童稚之心
经常被老板忽悠，总是相信承诺，即便恍然大悟，也不过长叹一声，就又继续干活了。煞是天真可爱。

（这篇小文至少写于半年前，其间或有小段流出。我们公司管理太严，就这也是老总签字才拷出来的。我也想写技术性的博文，拷不出来啊，公司内外网物理隔离。胡扯的东西才能通过审核。）

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项目经理的“势能”培养

2012-04-01T03:40:00Z

项目经理的“势能”培养

我很早之前就听说过，做为一个项目经理，至少要在公司工作两年以上，且年龄不小于三十岁。我当时还年轻，对这两点很不屑。而现在，我却很理解。在公司工作时间短，对人员不熟悉，将很难横向协调资源；年纪过轻则不够沉稳、练达，难以实现快速沟通。

作为IT企业，很多项目经理都是由基层做起的，技术好、经验丰富、熟悉行业知识。作为项目经理本人，也觉得自己对团队的领导能力勿庸置疑。并不会认为自己沟通上会有问题。在这里，我也不想讲什么大道理，只举例子、讲故事。

举一个例子。

去财务报帐，出纳说票贴的不对，公司财务制度上要求餐费与交通费分开贴，退回来重贴。贴完让出纳整好单子，找老总签字，老总出去了，没办法，只好到明天。而到明天，老总回来，自己却要出差了。

好不容易等老总签了字，拿到财务室，出纳说，财务上没有钱，票先放这里，等两天吧。一拖好几天，票压一堆报不了，项目中各项开销还得支出，严重影响工作情绪。这里要说明一下，财务上没有现金是很正常的，当然也不是完全没有，还是要留一些费用应对日常开销的，至于给不给你，就看财务的心情了。

如果换一个场景。

发票拿到财务室，出纳一看不合格，直接开涮：“你怎么搞的呀，刚公布的财务制度都没看吗，整天忙啥哩？算了，算了，放这吧，反正老总不在，等会儿还是我整一下吧，指望你干这活也没指望。你该干啥干啥去吧，下一回再这样我就给你扔出去。”

过两天，财务电话过来：“你的钱还要不要呀？公司有回款了，要拿钱的赶紧啦。”然后项目经理直接到财务签字拿钱，发票老总已经签过字，整个流程出纳都帮做了。

一个空降的项目经理与一个老员工项目经理，在协调资源时，差别是很明显的。

为什么空降的项目经理不能很好的协调资源。因为他跟同事不熟悉，他的团队会很支持他，其它人员则不一定。人家只给你照章办事，或许不会影响你工作，但同样不会推动你的工作。

而老员工项目经理，与各部门人员都很熟悉，老总也很信任他。这样处理工作就比较顺利，例如前面说的，出纳帮助你贴票，然后替你拿到老总那里，老总出于对项目经理与出纳的信任，就直接把字签了。项目经理出差回来签字就能领钱，效率高多了。

再举一个例子。

项目临近结束，各个功能都差不多要做完了，项目完成进度也被标到90%。而项目经理心里很清楚，后面的修修补补，测试、调整会占用大量时间。公司项目管理不够完善，很多隐性的东西都无法显现出来。而客户此时又提出了一些新的要求，急切要完成。

如果告诉老总说，现在还需增加三个月的工作时间，老总肯定不同意，因为既然都完成90%了，剩下的工作还不加把劲在两星期内搞定，竟然还要增加三个月，挨批是难免的。如果给客户说，实在没有精力做新功能，客户要挟说，不做就不验收。

项目经理谁也不敢得罪，心里明白问题关键，却不知道该如何说服别人。只有硬着头皮往下做。结果项目延期，质量下降，勉强验收了，还有一大堆问题。最主要是因为工作强度加大，加班加点，透支团队成员工作激情，项目最终结束后，大批成员离职。

而如果项目经理换种思路。首先向团队成员灌输“行百里者半九十”，越到后面，繁杂琐事越多，越不能放松冲刺。要尽可能保持成员的工作积极性。一方面，向公司说明情况，通过项目管理的知识来讲解问题的具体原因，尤其是项目收尾管理，并不是代码写完就是项目结束，还有很多事情要做。总之，摆事实讲道理，积极向公司申请资源，尤其是宽限项目时间（此时单独强调增加开发人手并不明智）。

再一方面，与客户方负责人沟通，甚至私人宴请以促进感情。尽可能把一些新功能放到项目运营维护中来实现，或是项目二期中实现。如果客户仍然坚持，则最好说服他降低质量要求，在验收时放自己一马。向其承诺，在运维中提升质量。

整个情况要向团队成员说明，争取成员的理解与支持。也要向公司说明情况，尽可能多申请些额外福利。

从这个例子中可以看出，项目经理所做的工作，都不是“高科技”的，非技术的却又是重要的。针对不同对象，例如团队成员、公司高层、客户方负责人等，分析利害与关注点，权衡利益，各个击破。

一个年轻的项目经理与一个老成的项目经理，在处理这些事情时，风格会大不相同。就像上个例子，客户方负责人一般也不会太年轻，三十来岁才会担当个负责人，如果项目经理太年轻，阅历浅薄，则不太容易与对方平等交流。即便他明白道理，也很难影响他人支持自己工作。

讲一个故事

很多年前，我还年少的时候，喜欢下象棋，在学校里基本上我能下赢的，我总能下赢，我下不赢的，总也下不赢。不得其解，也慢慢懒得操练了。

后来有次学校搞业余活动，有个老师是省象棋协会的，组织了一节棋课。我去晚了，只听了半节。大致意思是讲，下棋要讲全局观，要有战略，例如中局五种策略，中局成杀、不成杀则优、不占优占先、不占先则多子、不多子则求和。还有什么炮破士、马破相、残局炮归家等等。却没有讲如何下棋，课堂上也没有摆个象棋，或是什么棋谱。

我并没有把这些当回事儿，之后也很少下棋。

又过多年，毕业后同学聚一起，闲来无事，与一个同学下了两盘。刚开始，他问我这两年有没有下棋，我说没有。他调侃我，“那你以前下不赢我，今天你也难赢了”。我也笑着认同，反正只是玩玩，何必认真。

可是一开局，他就傻眼了，一直处在下风，且每局必输。他很吃惊，我也很吃惊。之后我认真思考了这件事，觉得是那节棋课影响了我，人的思考能力、计算能力都差不多，而思维方式不同，结果也会有很大不同。他看到的是“棋”，我看到的是“局”。决定胜败的不是棋艺。

又过了几年，我已经不再年少，但还算年轻吧。有一次找一个朋友玩，正好他的一个朋友也在，吃完饭没事儿做，恰巧有副象棋，就与他的朋友下了几局。他们都比我年龄大，已经三十多岁了。不过我也没有放在眼里，自以为水平相当可以，三局我两胜，颇为自得。

等他走后，我朋友问我：“他水平怎么样呀？”我带着些“谦虚”，洋洋自得：“他水平挺可以的，我差点就输了，还好我三局两胜，略胜那么一点点。”

我朋友听完哈哈大笑：“你知道他是干吗的吗？他是卖保险的。卖保险的吗，任何人都可能是他的潜在客户，他自然不会去赢你，不光让你赢，还要让你赢得有面子，这才是高手。他原来是在象棋协会的，论象棋，那叫牛×死了。”

我听完之后，惭愧至极。我关注的是“棋局”，人家所关注的，则超脱棋局之外。眼界不一样，看到的也不一样，操控点也不一样，输赢已经不重要，重要的是输与赢，哪个更有利于自己，然后才是“如何去输”与“如何去赢”。棋局只是一个棋子。决定成败的不是棋艺。

我讲这个故事，是想说明，一个项目经理，对自己操作的项目要有全局观；而且，视角不能仅限于项目本身。明确自身定位，了解外部环境，才能最大成度影响到整个“局”中的各个元素，而这个影响力，就叫“势”。可以这么说，你明确的势力范围，可以只是你的团队，但你的影响力却不能仅限于团队本身。

做到这些，容易吗？当然不容易。如文章开头所说，“做为一个项目经理，至少要在公司工作两年以上，且年龄不小于三十岁。”这样，才有可能会做得好一些。

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从程序员到经理的历练

2012-02-23T06:32:00Z

作为一个技术人员，想成为管理者并不难，只要你坚持这个工作。在国内的氛围中，当技术人员，在经验、能力、年龄达到一定层面后，公司都会想办法提升他的职位，进入管理岗位，如项目经理、研发主管、技术部经理、技术总监等等。很少会有公司能允许一个三十多岁的程序员存在，即便他做着技术工作，也会给他安个什么大牌的头衔。

当进入管理岗位后，痛苦就开始了。专业技术人员与技术管理人员，虽然都是技术性工作，前者侧重于技术，后则侧重于管理，工作性质已经有了明显区别。相较于技术，管理工作更复杂。管理工作是面对人，技术工作是面对电脑，人比电脑复杂得太多了。没有学不会的技术，管理则需要岁月历炼。管理的英语单词“Manage”，就是男人与岁月的合成词。

我也是做技术出身的，我经历过的痛苦，或许可以帮助大家快速成长。

国王的命运

管理性工作，不管你做的有多好，总会有人给你提意见，总会有人不满意。相比较而言，做技术性工作，真是太幸福了，不用操心，专心至致，不会有人打扰，做起来也顺手，工作成果总会受到大家的赞誉。

当我在做经理后，总是忍不住回过头来写代码，一方面是因为管理能力不足，任务分解不出去，一方面是对他们做的工作不满意，最主要的还是，写代码的感觉实在太幸福了。虽然我现在也写代码，但目的已经不是为了体验幸福，而是觉得作为一个技术方面的管理者，不应该丢弃技术，工作重点已经不是程序编写。

在那个阶段，我非常迷茫，不知道怎么才能把工作做好，团队成员整天提意见，公司领导责备多于鼓励，我的自信心跌到了冰点，甚至有想过放弃管理工作。但说实话，又有些不甘心，也有些中国人官本位思想，毕竟是混到个小领导了，真是再下来了，多没有面子。

在这个过程中，我看了很多管理的书、管理的讲座，始终不得要领。有一次在书店闲逛，看到《沉思录》随手拿起来翻看，我知道这本书，之前中央领导向社会推荐读物，温家宝推荐了《沉思录》。也就是这一翻，看到了将会影响我终生的一句话（一点儿也不夸张）。

“国王的命运，就是行善事而遭恶誉”。

我毫不犹豫的买下这本书，如果一本书有一句话值得拥有，这几十块钱就花值了。

前一段，有个朋友刚当了项目经理，很痛苦，在QQ上向我诉苦。我说，我送你一句话，“国王的命运，就是行善事而遭恶誉”，管理者就要有王的胸怀，不仅要敢于担当，还要有胸襟承受非议，相信自己是对的，做就是了。几秒钟后，他的QQ签名变成了这句话；几个月后，说他感觉自己已经可以胜任了。

在我的管理工作中，每次提拔主管时，我都会赠送这句话给他们。我不担心他们的技术能力，我担心他们的心理承受能力。其实这句话，有些类似于“走自己路，让别人去说吧”的意思，但是它更有气魄。

《梓人传》

当刚开始做管理工作时，任务分解是一个让我非常头痛的问题。

如何能够合理的把任务分配给团队成员，让他们轻松完成，而且又能保证质量，这对我来说，实在是个难以解决的问题。

往往是，任务分解不出去，自己埋头干活，团队进度没时间把控；要么就是团队成员做完工作，不合要求，自己伸手把任务又重做一遍。很显然，我做得更好，更快。看着程序员们崇拜的目光，也有点小小的成就感。可到头来，自己累得要死，并没有落好，还净落埋怨。

在这个过程中，我着重学习了项目管理，后来还考了一个信息系统的项目管理师。我很清楚，自己应该高屋建棱，我还自己总结了一句话，“低姿态工作，高视角审视”。事实上，我根本不知道该如何去“高视角”。虽然书上讲了很多方法，但操作起来总是不能令自己满意。

很偶然的，我在图书馆看杂书，看到柳宗元的《梓人传》，有些感触，后来上班时无事时，在网又搜这篇文章，仔细的阅读，还看了很多人的点评。虽然没有醍醐灌顶吧，但也受用良多。

例如文中所述：

“彼将舍其艺，而专其心智，能知体要欤”

“不炫能，不矜名，不亲小劳，不侵众宫，日与天下英才讨论其大经。如梓人之善运众工，而不伐艺。”

它说的这些原则，我全违背了，思路不正确，方法再正确也没有用。

法、术、势

为了规范开发行为，我制订了很多制度，因为从我自身管理思想上来说，我是崇尚制度化管理的。我学习了很多开发方法、开发模式，研习了很久，但任何一种方法，应用到研发工作中，都是一堆问题。当有人质疑时，我总会引章据典的予以辩论，说得对方无可反驳，其实我也清楚，他是“口服心不服”。

我不知道自己哪里出了问题，我相信自己学习的东西都是正确的。为什么就实施不起来呢？

前几天和一个朋友还在聊这类事情，他也很迷茫，我告诉他，其实我也经历过这个阶段，我建议你有时间看看《韩非子》。我当时就是认真的看了《韩非子》（其实也没有看完了，至少比以前看得仔细了）之后，才有了较大改观。

《韩非子》是法家思想经典之作。我们总是以为，法家思想提倡“法”，就是制度化管理。事实上，法家的精髓不仅是“法”，而是包括：法、术、势。

法，是制度，是条例，也是规范，它有一定的约束性，但它不是为了约束，而是为了规范。

术，是手段，是技巧，例如，当发现别人做得不符合要求时，不要批评，而应该说：“你做得很好，但我认为，还有很大的提升空间。”

势，是权力，是职责，例如，韩非子中说，桀纣虽然很坏，但如果不是坐在王的位置上，也不能危害天下；尧舜虽然贤明，如果不是坐在王的位置上，也不能造福天下。

我们评论法家思想，总会说“法太苛”，并举秦朝失败的案例，事实上，至从秦朝之后，无论哪个朝代都在延用法家思想，也就是所谓的“儒表法里”（表面是儒，其实是法）。到了唐朝，则大范围照搬秦制，为了不让别人说闲话，柳宗元说了句名言为唐朝开脱，“秦之失，失于政，非失于制”，就是说秦朝的制度是非常好的，是他们管理上出了问题。

应用到我们管理中，制度化是必须的，其次还要考虑管理手段问题，不能完全依靠制度。最后，就是把合适的人放到合适的位置，明确其职责。

关于“法”，我们可以学习别人，甚至照搬。而“术”，则需要因地制异，需要管理艺术。而“势”，则需要因人而异、量才适用，它不仅需要高超的管理艺术，还要大胆授权、敢于放权。

后记

前一段想写篇文章，叫《保持精神世界的生物多样性》，后来起了个头，一直没有往下写。技术人员是专家，管理人员是杂家，多读书对自己会有好处的，只要是好书，管它哪个方面的，只管去读，总会有用到的时候。

国外的管理书籍，都比较通俗易懂，但咱们中华文明的瑰宝，还有很多营养需要我们吸取。

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