博客园_JohnGong的P之路

仓库先进先出与后进先出的成本关系

2012-02-06T11:05:00Z

现在做仓库可能一般的公司都是采取的先进先出模式或者是随机出库模式，但不管是何种出库模式，都必然和货物本身有着千丝万缕般的联系。如随机出库模式，可能企业本身的货品在成本波动上的变化较小、无保质期或受市场因素及财务成本核算上的要求不高因素影响等。在这里就不多说了，我们直接进入主题。

原本先进先出和后进先出都是财务做账的概念，因此也决定了仓库出库的先后顺序，而现在大多数的企业在成本核算上为了规避这两种模式在成本核算上的弊端采取的都是平均加权法。那么我们出库模式和ERP系统的引进对这两种方法的出库又会产生什么样的影响呢?

一、先进先出

这是很多企业现在在实行的，包括我现在所在的公司。它的出库优势我不想多谈。我知道很多电商公司ERP的引进采取的是批次管理，如果说采取先进先出模式出库，我很不赞成采用批次来进行管理。两个字：麻烦。如果直接按照货物入库的时间在系统中进行关联出库则会省很多不必要的工作，当然这种方法需要我们的ERP的支持，而电商的ERP则大多数弱化了仓库的很多细节上的功能。

另外，先进先出也不是万能的。特别是纺织行业、食品行业、五金家电等行业原材料受国内外的市场影响较大，价格波动也会很大(最典型的是苹果手机)，如果采取这种模式会导致我们在一定的订单上亏本。如纺织服装行业某一纱线三个月前的采购价格是60元/KG,三个月后的价格是50元/kg，几份合同上的订单都需要这种原料，但是由于签署的时间跨度很长，合同的单价也不一样，这个时候如果对待每个合同所需的这种原料都采取先进先出模式那么必然会出现“亏本”，企业做账时当月的盈利就会减少。这个时候就出现了我们要说的另一种出库模式：后进先出。

二、后进先出

有朋友说采取何种出库模式关键还是要看货品是否“放的起”，我觉得也不无道理，终究是和货品本身相关的。在某种程度上我也是不太赞成这种出库方式的，毕竟在财务上这种做账方式老早就被取代了，但特殊问题总要特殊处理，我们不能一棍子打死。那么它的弊端我就不多说，说一下优势，因为多是在特事特办上才用到的出库方法。

1.强制使用库存和预防产品跌价。我曾与一位朋友聊天时，他说由于用料与采购监管不当及订单预测问题导致库存偏高，老板提出将货品实行后进先出原则同时加大对相关部门和领导的货品采购与库存使用考核是否可行。我未太在意，直接说老板说的应该没错，结果半年后在次聊起此事时，朋友说因为暂时采取了后进先出原则，采购货品明显降低，库存的货品在这半年中用料达70%(以前平均库存用料不到20%)，且由于是库存料对工艺要求较高，工艺流程方面也出现了很大的改进。这同样适用于我们电商(有采购的)。

2.对销售成本的直接影响。还是回到成本上面来。笔者所在的公司由于一款衣服销量远超预期，之前货品采取的是小量采购，价格较高，后来考虑到销量较大又是低价营销，只能自己做单生产，成本得到很大控制。在销售价格不变的情况下，出现两种库存后，请问如何出库才能最大化盈利呢?肯定是出库自己生产的了，也就是后进先出，而之前的产品等到活动结束，价格上调出库，则实行了双赢。打一个比较细的比方：同一产品一次进价是100元，一次进价是50元，而此时淘宝活动卖110元一件，这个时候如把进价是100元一件的衣服卖出去，肯定是亏本的，因为还有人工费、包装费等等一些隐含的因素在里面，如果恰好是做活动还包邮，那成本又会是怎样呢?大量的赔本交易会直接导致本月账面亏损，而此时采取后进先出法则可以完成避免这种情况，等价格上调至包含隐性成本在内不亏本的时候随机出库则任何订单都不会亏本了。当然，还是需特别说明后进先出也只是特事特办。

我谈的这些都不是很全面和具体，篇幅有限、能力也有限，在后进先出中我想采取这种模式最多的就应该是卖水龙头和手机数据产品、家电企业了，大家可以在发展思维去想一下。就不多说了。

整体来讲，出库的方式有很多种，没有一种方式的出库是一直固定不变的，需要根据各种因素进行调整。可能大家会说我谈的都是和成本相关的，但是哪个公司不是为了盈利呢，并且这些出库方式本来就是为了用于财务做账的。

本文链接

那根胡萝卜---走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十五）

2011-09-25T02:53:00Z

昨天，有个网友给我写了一个MAIL，里面诉说了他现在的矛盾和困境，他是一个项目经理，但是他现在很尴尬，根源就是项目奖金。

具体情况是这样的：

一个项目经理，带了三个人。项目经理主要管详细功能设计与测试，其他人开发。但很关键的一点是：需求是老板定的。老板说我希望这个产品具有什么什么样的功能，然后项目经理根据老板与他的交流，他理解后进行设计，然后再分配下去实现编码。

但问题就在于：老板并不是开发人员出身。老板想要的东西，今天是这个样子，明天是那个样子。每次说的都不一样。老板想要一个他心中想要的东西，但是他只是凭感觉说，也没有很成熟的思考。希望让项目经理把细节思考出来，再来验证到底能不能行的通。行不通就再想其他的方法。

就这样，拖拖拉拉一直做着，没有个项目终结，大家都撑的非常累。而且有怠工情况和厌倦的感觉出现。着急什么呀，等老板再变了再说。咱们辛苦开发完，他一觉睡醒想法变了动动嘴皮，咱们的前期工作就被全部推翻，干嘛要浪费自己的精力和感情呢。

已经在这种状况了。这个倒霉的项目经理又做出了一个举动：和老板申请项目奖金。

项目经理是这么想的：以前没有什么加班费(当然现在也没有因为基本不加班)，也没有项目奖金，只有每个月的死工资。福利也没有，所以正在向公司申请项目奖金。得到的结果就是以前公司没有这方面的制度，所以一切得我们先拿出相关方案出来。再因为由于办公室内部开发氛围死板，没有什么激情，我想有项目奖金也有助于提高大家的工作激情。

但我立刻给他指出。这真是一个昏招，尤其在这个阶段。（估计不少人会骂我了，这时候不要，啥时候要）

我想说的是，大部分人创业开公司成为老板，一般两个主要原因：

1过去给别人打工，自己出了大力，钱却被老板收走了。所以自己要当老板，把钱自己收了。

2过去给别人打工，自己出了大力，但却被老板牢牢控制着，做的很憋气，不如自己当老板好好把自己的想法大展宏图。

从以上两个原因看，我们就很容易理解了老板的两个核心：为钱，为权。所以我们经常看到老板会出现这样的情形（这是现实）：向员工要利益（一般能不出钱就不出钱，从逃税避税到三险一金到出差补助，能不交就不交，能少交就少交，能少给就少给），向下属要权力（经常不想管了就让项目经理管，想管的时候就把项目经理踢到一边，完全无视他人感受）。

大部分老板开公司的出发点和目的点都是钱和权（有其他梦想的除外，一般以实现梦想为主要目标的，大多企业要么大成，要么就是失败。不过还是失败的多。企业存活，还是很现实的），所以我们也不难理解老板的行为。

不过，面对这种常见企业现象，中国内地员工会有两种表现：一种是农民工级别的，他们还处于生存线上。所以一旦失业他们就面临饿死的情况。所以他们忍了。对于中国IT业，大部分员工都是大学本科毕业，学历和家庭都还过的去，所以对于老板这种不仁行为，就会产生你不仁我就不义的行为，和老板做斗争，玩老鼠和猫的游戏，有时候老板是猫，有时候老板是耗子，此消彼长。与人斗，其乐无穷。

但是，企业不是黄世仁和杨白劳的关系。员工还要靠老板发工资（你可能想此处不留爷自有留爷处。但大部分企业都差不多，你在此处不愉快，其他地方也愉快不到哪里），老板还要靠员工赚更多钱（虽然说每个员工都是一颗棋子，离了谁都行，但真的突然集体辞职了，还真是麻烦事）。

我们经常看电视《麻辣婆媳》。双方越斗争，裂痕越大，最后只能决裂，然后再找一家，继续斗争继续决裂。人生如此反复。要么双方互相忍让互相融合互相理解。

老板也是人，老板也是从员工走过来的。他当员工的时候和你现在当员工是一样的想法，一样痛恨老板。所以，两好放在一起就是一个大好。

而老板，项目拖拖拉拉这么多月都还没有成型的结果，还每个月发工资，本来心里就有气（可能根源就在于他，但灯下黑这种事情谁都知道）。你还这时跟我提项目奖金？我给不给，我怎么给，给多少是个合适？给多了给少了都是麻烦，把问题踢回去，看看你们这帮家伙怎么想要多少。要的少了，为了项目，就当破财免灾。要的多了，再说。为了防止谈崩了这帮家伙起坏心眼，我得想好退路，不能让这帮程序员把我给耍了。我要首先行动，把他们先控制起来，防止意外。

而员工呢，一看被老板给拐弯抹角的踢回来了。KAO，要么明说不给，还让我们提方案。不想给就明说，来暗的。我们辛辛苦苦这么长时间，你朝令夕改还怨我们。看来这样的老板成不了什么气候，跟着他也是受窝囊气，吃苦不来钱。该跳槽了。

而项目经理呢。这时被夹在了中间，该怎么办呢？

我给大家先摘录一段很著名的管理小故事（摘自成君忆先生的《水煮三国》）：

1.兔王遇到的难题

南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食，其乐也融融。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。

2.奖励的必要性

兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干个什么劲呢？也一个一个跟着偷起懒来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。

3.随意奖励，激起不满

一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，而且居然是效果适得其反的反响。

有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔？兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”

4.兔子们学会了变脸

于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行起一种变脸式(当面一套背后一套)的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重打击。

5.有规矩才能成方圆

为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。

一时之间，兔子们的工作效率为之一变，食物的库存量大有提高。

6.注意奖励制度的改革

兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就陷入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。

有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。

7.当规矩被破坏之后

兔王觉得长耳兔说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。

过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”

8.胡萝卜也会失去激励作用

时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。

谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责备他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”

老板和员工就如兔王和兔子。管理的激励大多如此。

也就是说：在管理技巧上，项目奖金不是唯一的激励手法。而且未必是最有效的方法。每个人每个阶段的诉求是不一样的

在我讲的这位项目经理的案例上，他们目前遇到的最致命的困难是：

1主要最大的就是需求分析难确定，改动比较大，累； 2朝令夕改，也改腻了，不想改了； 3周期太长，没个结束，什么是个头儿啊？

这个现象和我们做客户定制化开发实施很相似。

我们一般采取的解决方法是：

1每次的和老板的交流更改，都先写文字性的东西，给老板看理解的对不对。当然，老板认为他已经说清楚了没必要再详细看你理解的对不对，所以看也不看，最后你认为他看了就开始做，做出来老板一看根本不是自己想要的。所以，要逮住他跟他对照着文档讲。有机会有时间就逮住他。看不到他就给他打电话。老板一般都声称很忙。但你不追他，他一看你这么长时间也没有动静，也没有开发，到底在干吗。所以与其让他产生误会，不会你直接明了找他，否则你就被他K了。你想想后果。

2每次和老板的交流更改，都把他过去的几种思路都在文档中列出来，并且说明每一种的优点，每一种的缺点。并且你要综合出一个综合所有优点避免缺点的方案也写在文档中。让他感觉，这就对了，没有缺憾了。

很多网友估计又要暴跳了。扯淡，老板会听你的？人家是老板啊，人家想怎么做就怎么做，你就是一个干活的小兵，你把自己当个人物，什么狗屁项目经理，人家都不把你当人看。

嗯。这种方法我就用过，而且奏效。我在空降的时候公司也是草莽摊子，老板直接指挥。但每次我想的方案比他想的还全还远，于是他就放心了，他干涉的就越来越少了。

有人又讲了，你比老板还周全还远，那你干吗不当老板。

嗯。老板这个工作不是你想的全想的远就能做的。职业经理人和老板有本质的区别。有的人适合做老板，有的人就适合做职业经理人，一当老板就干不好了。大家职业经历久了就明白了，现在多解释也理解不了。多经历，会明白许多。

我给这个项目经理又支了几招：

大家找一天下午不开会。务个虚。就是大家发泄一下。随便说。

你把大家的发泄主题都记录下来。

把大家对于产品对于需求对于客户的抱怨记录下来。大家集体把拖时间最长、改动最频繁的、改动最累人的都一起解决了。把改动频繁的，改动难的，做好公共代码或灵活的接口技术。

几个人一起解决这几个问题。不要分散解决。分散解决一是思考不全面，会出现新的问题。另外，项目团队现在很涣散，通过大家共同解决一个问题，会感觉大家在一个战壕里战斗，大家的心又凝聚在了一起，目标也是一样的。

攻克了，就感觉轻松多了。

就这样，问题解决，老板员工齐欢喜。

但项目奖金问题，没了下文。

有网友肯定暴跳。这不是扯淡么，我辛苦工作，不就为了钱么。现在是老板的问题解决了，我钱没挣到啊。你这种方法是亲老板派。

嗯。老板是不见兔子不撒鹰。而且见了兔子也能不撒就不撒。（胸怀宽广任贤用人和谐共处的老板除外）

在项目前期，中期，老板一点好处都没看到，未来能不能卖个好价也不知道。一点收入没有，就看见每天的费用哗哗哗的流，还跟要项目奖金？

如今，项目成功，大家总有点好处吧。但现在项目已经结束，老板已经无后顾之忧，你提也没有用，爱谁走谁走。卸磨杀驴的老板比比皆是。像史玉柱这种隔天就发两三千块钱的老板少见，所以像史玉柱这样成功的老板也很少见。

我当年做开发经理的时候（我也是从基本员工一步步上来的，劳苦大众经历的事情我也经历过），我也没奢望要到个多少钱，很明确，封闭开发1个月，封闭期间双薪。

为什么封闭开发。并不是日赶夜赶。原因有三：

1为了有个明确的限制。这样，项目周期就不会漫漫无期。

2要项目奖金有理由。封闭开发，压力大，加班。

3这个双薪很好量化衡量。就是多一个月的工资。老板很容易做出决定。

所以，不要让老板想问题答案。而应该把老板能想到的答案你先想到，然后给老板一个选择题，这样你就不会出意外了。

我想起了赵本山的一个小品：

宋丹丹说：你在家也不和我说话，老一个字一个字往外嘣。

赵本山：我说蒜，就是咱家紫皮大蒜。我说醋，就是咱家的陈醋。这么多年了，我说啥想啥你都知道，我费那口舌干啥啊。

嗯。跟随老板久了，也就这个味儿。

本文链接

懈寄生---走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十四）

2011-09-25T02:46:00Z

他渐渐合上流露挂念的双眼时，
我意识到自己是一株懈寄生，
当他枯萎时，
猛然发觉，
我失去的，
不只是他给的养分............

很多人问我，我是怎么知道这么多的，别人怎么成为我？
我突然想起了痞子蔡的一篇小说：《懈寄生》。里面有上面的一篇诗句。

我回顾了一下我从大学到如今，哪些书影响了我，哪些人影响了，哪些关键事件影响了我？希望能给大家以启发，大家可能在阅读的时候突然有所通灵，你可能也看过同一本书，遇见有人跟你说过同样类似的话，可能遇到过同样类似的情景，但可能就是转眼的一瞬间，一瞬间...

虽然已逾10年，但大学期间最影响我的是以下这五本书：
1 严援朝的《CCDOS源代码剖析》
严援朝前辈的这本书，让我完整的，系统的理解了一个操作系统的工作原理，不仅指出了一个操作系统的各个模块结构，而且还详细的描述了如何实现。在描述的过程中还指出了面临的当时的硬件限制和DOS限制，更指出如何去巧妙的解决。从大学一开始，我学习的内容就比其他同学学的深入。同学们还在跟着老师学习课本，我就已经在阅读剖析真正的业界产品源代码。

我有两个启示：
A 想去深入了解一门技术，阅读源代码是最好最快的方法，虽然有些艰难，但不断阅读不断研究思考不断做笔记，突破后就能发生质变。如果你从入门到精通，这个时间将非常长，可能你在前进的过程中已经失去兴趣再也不想到达精通了。
B 想去深入理解什么产品，就去找制造这个产品的人写的书。这样的书没有歧义，能看出创造者的思路和创造的来龙去脉和他的眼光。不是亲自做的产品，不是亲自写的书。很多就有理解歧义，容易误导人，而且还不深刻，无法一步到位。

2 Marco Cantu的《DELPHI高级开发指南》
这位老哥真是惊世。这本书在98年就敢卖80块钱。而且是只发行了一次印刷，再未重印过，可见读者之少。虽然写的内容是以DELPHI3为蓝本，但该书的内容直到如今，大部分DELPHI开发人员都无法阅读懂。老哥和DELPHI开发组人员一起工作良久，书中对DELPHI在WINDOWS编程、WINDOWS线程与内存控制、RTTI元数据与反射、COM编程、控件编写、DELPHI开发Internet功能都做了深入的描写。我真正第一步理解WINDOWS编程，恰恰是通过这本书。虽然过去学习VC++，但一直浑浑噩噩，学了许多但没有一下醍醐灌顶的感觉。这本书让我一下子把过去在VC++学习时代没有本质理解的WINDOWS编程突然全联系在了一起，功力大增。而且，我在大学期间就不断编写代码，从函数编程到OO编程，在这里我遇到了面向组件编程，一下子就迷上了属性方法事件这种结构。我疯狂的学习COM组件和DELPHI控件的编程。为了编写控件，又深入学习了RTTI元数据与反射。现在我对SOA、WebService、.netJAVA、组件、OO、函数、WINDOWS的通贯理解，全得益于它。现在这些技术，我都能从DELPHI控件和COM组件中延伸出来理解。虽然10年过去，但技术的变化并不大。

李维先生有一本书，叫《Inside VCL(深入核心——VCL架构剖析》。和这位老哥的书的思路挺像。但李维先生的书是在2005年才出版。但李维先生的通俗易懂深入浅出幽默诙谐的写作风格还是非常值得大家一读。

就是这一本本很难的书，我一一攻克（我回想大学，老想起一天睡3-4个小时，不断编程打工看书，精神状态不好，有点疯子痴呆状。我的宿舍兄弟怕我出事，老拉着我去和他一起挖蚯蚓钓鱼，说你一握到鱼竿你就什么都不会想了，你就会全神贯注在那根鱼线是否有颤动）。就是这一次次的攻克，让我不断质变。我还没有毕业，就感觉省城这个池子太浅，萌生了要去独自北京闯荡的念头。

3 Charles Petzold《WINDOWS程序设计》
这又是一位神人。如果开发基于WINDOWS的软件而没有阅读过这位神人的书，真可谓可惜，而且会感觉你入门不正。这位神人不知道是否出身微软，我也没有百度过。好像我记起一个故事，不知道是不是关于这位神人的。说的是此爷曾经写过一本《WINDOWS未公开API》还是什么书，惹的微软要告他泄露微软的技术秘密。但该爷并没有阅读过WINDOWS的源代码。现在，微软开发操作系统，都要请这位爷做顾问。我过去看《DELPHI高级开发指南》理解WINDOWS，只能算是旁门左道。而这本书才是学习WINDOWS开发的正宗之道。该书对内存、线程、文件、窗口、消息、GDI、SOCKET都有非常深入的描写。当初打单身的时候每次阅读都要在星期六日只泡方便面不出被窝一气呵成从头读完。即使阅读多遍，每次阅读都还读的酣畅淋漓；每次阅读，都能对WINDOWS开发有一层的提高。

当时还遇到一本好书《TCP/IP原理》。让我对网络编程，网络通信有了很透彻的理解。可惜自己一直从事企业管理软件开发，所以搁浅网络研究。如果有谁从事网络开发，此书必读。

4 《微软的秘密》
这是一本我在97年买的书。这11年来，我还一直读它。这是一本跟了我最久的书。有关微软的书多不胜举，但能本质的看微软，看一个研发帝国如何研发产品当上软件霸主成为业界事实标准，唯有这本书。这本书从微软灵活的组织结构，专业的专家小组，既懂开发又懂商业的人才，项目管理开发测试三套马车，里程碑的开发阶段、不断推出改进树立标准，不断自我反思自我总结学习改进将的真是有结构有条理。我许多的开发管理思路都从此得到启发和借鉴。我的开发管理体系模型就是从这里一步步从点到线到面到层的不断完善起来。而且，我现在的咨询思想、流程梳理思想、需求调研思想，皆出于此。是我迈进开发管理的导师。

5迈克波特《竞争战略》
上学的时候，不仅仅痴迷计算机，对公司管理也非常感兴趣。所以自修学习财务管理的学位。这本《竞争战略》是一本MBA课程。当时此书给我真是打开了另一片世界：原来企业还可以这样做。企业要思考客户，思考竞争对手，思考在产业链上的竞争位置，思考产品差异化。这些思想，都对我以后产品研发和产品运作带来了很大的影响。

6 《计算机世界》
这不是一本书，这是报纸。我在大学校园，一个北方省城，一个普通的大学，而不是在北京，更不是在什么北大清华。能够了解业界，了解最新的技术，了解世界的各大公司动态，从他们的动态总结他们到底想干什么，想构建怎样的产品战略，想如何和竞争对手竞争，我每个星期盼着报纸的到来，每次阅读都做了大量的笔记和分析。在大学里，我的心中就不仅仅只有程序，还有业界竞争和未来趋势的思考。

在校园阶段，最影响我的是我的两个老师，一个是我的Pascal老师，一个是我的操作系统老师。

我如今都深深记得我的Pascal老师对我的发火（他其实一直很看好我，因此爱之深恨之切）：你不要老提钱、钱。他嫌我太商业化，而污染了深入研究技术的心灵。

他这句话我仍然现在记得，并且在我商业运营产品和公司的过程中不断想起，不断反思。让我在商业和人道之间做着调整和平衡。这句话，让我对师一直肃穆崇敬。

我的操作系统老师，是他把我引入了一个正式的操作系统的世界。给全体同学讲完课之余，还给我讲UNIX的操作系统，从结构到源代码到操作系统的发展历史到未来操作系统的演变。让我对操作系统从技术到架构到操作系统的本质意义都有很高的视野。我们俩经常在一起交流操作系统、编译器、开发语言之间的互动影响关系。

我出道了，来到了北京。由于我对COM三层架构的深刻理解和实际开发经验，还有对DELPHI的深厚编程功力，我很顺利的就找到了一家公司担任了高级开发人员。在北京，更大的世界展露在了我的世界。我在海淀图书城战栗世界之大技术之广阔，于是一个猛子就扎了进去。一本本好书，让我如坐火箭，一年之中就成为了公司最顶尖的技术人员。

以下是我刚出道最影响我的火箭之书：

1RonSoukup的《MicrosoftSQLServer7.0技术内幕》
假如没有这本书，我的技术世界就会缺一半。可见这本书给我的影响之大。我一直从事企业管理软件信息化开发。企业管理软件的开发，一直以来就有两个很重要的技术，一个是数据库，一个是组件技术。我过去用DLL，然后用COM，然后用EJB，然后用WebService，直到如今的SOA，都是组件技术的发展。而数据库，我却一直固守在SQLSERVER的天下。很多人学习SQLSERVER，其实是在学习T-SQL，知道很多SQLSERVER的SQL函数而已，会写复杂的取数SQL和SP而已。而我一开始进入的数据库世界就是数据库查询引擎、数据库存储引擎、数据库的数据内部存储格式、数据库事务、数据库日志、数据库锁。这本书都是从原理和实现的角度上来讲。其实这本书是以SQLSERVER为蓝本，真正讲的是一个商业数据库产品的架构和实现。如果你阅读完此书，然后你阅读SQLITE源代码，再阅读MySQL的源代码，相信你也能创造一个数据库产品。

本书作者是SQLSERVER的开发组组长。相当于SQLSERVER之父，一直把SQLSERVER从无到有到跻身世界三大商业数据库之列（ORACLE、DB2、SQLSERVER。过去辉煌的Infomix、Sybase如今已经风采不在）。本书的序也是神人级别，Jim Gray。吉姆格雷，但愿我没有拼错他的名字。此爷为计算机界最高科学奖项“图灵奖”的获得者。因为此爷提出了一个概念：数据库事务。

2Box Don 《COM本质论》
我的技术世界的另一半。我是幸运的，我居然能遇到我技术世界的两个支柱中最重要的两本书。此爷大家估计都知道，此爷对COM的理解，比微软自己还深刻。此爷还制定了SOAP，是WebService的通信基础。没有此书，我仍然停留在COM编程应用的层次。有了此书，我的组件技术世界才算有了组件体系。我才彻底理解了面向对象、组件，以及如今的WebService、SOA、WCF、SCA、SDO。即使以后出了比SOA和WebService更更新的技术，我都能很快理解它的规范和它为什么要这样做。

《设计模式》我也买了一本，我也做架构，但它对于我的架构影响并不大。可能我是个伪架构师，只为了解决企业软件具体问题，而非搭建一个钢筋水泥的框架。所以此书我和《基业常青》放在一起，有时候拿出来看看，把他们看作前进的目标。但现在的路，还无法到达，我还需要继续走。

3李维《DELPHI高级开发》[台湾版]
名字我忘了，实在抱歉，网上也找不到。当年我们为了用DELPHI开发COM+（当年DELPHI5开发COM+有内存泄露和线程并发问题，我们甚至联系了DELPHI开发组），但是业界却没有这方面深度的书。我们最后到台湾把李维先生的书买回大陆。此书对DELPHI开发COM和性能调整做了深度的描写。估计大部分DELPHI开发者都没有阅读过本书。本书也没有在大陆销售过，我们看的也是繁体文字。没有这本书，我们就会割裂，一边在深入研究DELPHI，一边在深入研究微软COM技术，但两者的结合就是有问题。李维先生给我们做了完美的结合，给我们一代产品的研发带来了扎实的技术指导。

4王玉荣《流程管理》
在公司工作的时候，我已经很快成为最顶尖的开发人员。我能解决大家遇到了各种性能问题，内存问题，线程问题，接口变动抽象问题、数据库设计问题等等。但是，一个产品如何畅销，如何更能正规化，如何更能提升产品价格和形象，如何让产品更能帮助客户业务竞争力，我当时在苦苦思索解决方案。王玉荣女士的《流程管理》来到了我的眼前。这本书为我打开了咨询之路。原来软件实施还能这样做。
我们过去开发软件，都是开发完去实施做数据准备，做培训，做推动上线，做服务技术支持。但从未有正规的方法体系，也未有咨询师的实施方法，所以实施显得很土，产品形象提不起来。

5《谁动了我的奶酪》
当年我还是个快乐的程序员，不断思考着解决着产品开发实施服务全过程的各种问题。从高级开发到实施经理到开发经理做了个遍。直到遇到了这本书。这本书让我惊觉，我的职业规划是什么？我以后要如何发展？
过去，我一直有个梦想就是成为中国一流的开发人员，但是我曾经接近这个目标的时候，让我遇到了此书。此书给我敲了一个大脑壳。

我的奶酪是什么？我的奶酪什么时候会变质？我的下一块奶酪如何得到？我究竟想要什么样的奶酪？

于是，我的职业规划开始的思索，我的职业发展开始走上了计划性，而不是随老板随公司逐流。

6《CORBA企业解决方案》
没有这本书，我的开发我的产品可能还叫一群程序员写出来的软件。我们虽然号称做着企业级的软件，也在实践着企业级的解决方案，与EMC、IBM、HP、飞利浦、微软成为合作伙伴一同工作，但我们的软件仍然还像是程序员的软件。

没有这本书，我不会对COM，对EJB，对中间件，对ESB，对SOAP、对如今的.NET战略有如此透彻及长远的思考。此书对对象注册、定位、消息、事务、安全、容器、异构、持久化、池化、用户会话、可伸缩性、负载平衡、容错都有深刻而体系的描写。此书，从气质到内容，无一不透出企业级解决方案的大气与广度。

你做的是企业级应用吗？看看这本书。

7陈宏刚林斌凌小宁张益肇熊明华张亚勤的《软件开发的科学与艺术》

《微软的秘密》有些站在产业的角度上看微软，而且主要看微软这个商业公司如何运作。而这本书更深入了描述了微软的软件开发是如何做的。张亚勤的提纲携领，指出.NET战略，服务化、全球化、互联网化。张益肇的软件生命周期、凌小宁的软件设计场景，熊明华的软件项目开发管理都是我多次汲取养分的章节。其中很多做法都被我引入我自己的日常软件设计开发管理当中。很有实用性。

在我出道和升级的过程中，我仍然要感谢两个人，他们深刻影响了我职业发展：
1我的师傅。我的公司有个企业文化或企业制度，就是每个人都需要指定一个师傅。有什么问题都可以问他。他也会监督你的工作，带领你快速融入团队融入公司融入当前任务。他不仅教会了我在职业化公司如何工作如何生存，还教了我很多看人看事的道理。

我当年也禁不住互联网泡沫的诱惑，看人家263住在嘉里中心，而且工资给的巨高，我想跳槽。于是请教我的师傅。

他给我的答案是：如果你想挣钱，那么你就去吧。如果你想发展，那么你就留下来。

于是，我想了想，就留了下来。2001年，国内互联网泡沫破裂。N多互联网公司搬出嘉里中心。

还有一个小例子，我现在居然也记得很清楚。有一次，我和师傅闲聊起买车，我说我想买个黑颜色车。他问我为什么？我说黑颜色大气，很有企业感。我问他你想买什么颜色的车？他说：红颜色。因为红颜色在黑夜安全，别人都能很容易看见。

对，这就是我师傅。可见他的性格与情操。

2李维先生。李维最影响我的不是他写的繁体书，而是两件事情。

第一件，李维先生在2002年，在CSDN的撮合下，在机械工业出版社的支持下，来大陆进行了一次演讲。他不仅讲到了技术的演变，业界的竞争背景，还讲到了未来的技术发展，程序员的职业规划。短短一个下午，当时北京沙尘暴，但当时的场面比沙尘暴更热烈。李维先生的这次演讲让我更深刻体会了业界的发展与软件人的发展。我的一个多年好友评价我说：你就是从那一年一下变了。变得成熟了，有广度有深度有眼光有战略了，再也不是过去那个莽撞的意气风发的年轻人。

第二件，李维先生推荐我去borland中国公司。尽管我婉言谢绝了李维先生的好意，我在此仍然要好好谢谢他。我感觉我自己的全部知识和实战，都是来源于我时时刻刻接触的企业和客户，他们是我所有灵感的源泉。没有他们的问题，我的技术可能没有用武之地，我也不会知道一项技术的客户价值到底有多大，我也不会知道这项技术的缺陷和应用点。我一旦脱离这个环境，让我去介绍纯技术的产品，可能我很快就会被架空，变成一个职业的产品经理，以产品讲产品了。很多外企的产品经理都有这个问题。

再次我还要感谢5个网站，在上面我认识了很多朋友，也吸收了很多养分

delphibbs让我认识了很多DELPHI界的好友，也提升了我很多的DELPHI技术（左轻侯、张晓龙、蒋涛、曹晓刚、千中元、cakk、温柔一刀、王寒松、周爱民、soul、宋兴烈等等，好友太多了）；

csdn让我看到最新的软件业动态和最新的技术（上面N多牛人）；

donews让我看到了IT业界和互联网业界（林兴陆、谭智、刘韧、麦田、何田、老邢就是在那里认识的）；

topoint让我和业界第一线的企业管理软件实施人员近距离交流探讨（白鱼谭、白菜、王甲佳都是很好的朋友）；

amteam让我打开了咨询之门（一叶知秋和萧秋水是很欣赏的两位）

我的大学基础，我的出道成长，书和人不断影响着我，让我变得成熟和深厚，但是仍然有一些书让我变的更加张弛有度。没有这些书，我只能是个技术人员，或是个项目经理，我可能无法把控一艘企业大船的航向。我通过学习这些书和这些人，让我有了出海远航的能力。

它们是：
1 二月河的《雍正皇帝》
企业由各种各样的人组成。每个人或者每个利益团伙都有各自的目的和利益，而企业也有自己的每年每月的盈利目标和任务。这是一条大船，在大海上，会遇到各种各样的情况，所以每个人的位置，每个人的际遇也在不断变化。可能你会成为船长，也可能突然被大副扔下海。我常常感觉管理像是小时候玩的挑木棍的游戏。每个动作都必须轻，都必须看细节看仔细，不能动其他的任何一个小木棍，你要小心观察哪个小木棍可以挑起来。你要小心翼翼的挑起来。

雍正皇帝给我的感觉就是这样。所以我常常阅读，常常思考企业现状，平衡每个人，包括各个部门的经理，包括客户，包括老板，包括手下。

2 程东升的《华为真相》
《雍正皇帝》说的是皇帝的事情。皇帝有生杀大权，而且也有古代忠君思想。所以还是有一定局限性的。而现代企业，老板不能决定员工的生死，而且员工也不必忠诚于老板。双方都是互相依存的关系。所以《华为真相》更有借鉴性。华为处于快速发展的通信产业，面对的是国际化的竞争，还面临国内政策的变化，华为的新人管理、员工管理、股权管理、接班人之争、领导人思想，每次我心浮气燥的时候，我都看一看，都能让我静下心，不喜功，不消沉。国内为企业立传的很多，包括《联想风云》《蓝色海尔》《蒙牛内幕》等等，很多，但这本是最客观的。

李维先生写的《Borland传奇》也非常好。过去风传Borland要卖给Bea、要卖给Oracle。没想到如今BEA也被Oracle收购了，Borland把IDE独立成了CodeGear，最近又被一家不知名的公司收购。唉，有时候时也运也命也。花落谁家，人生就是这样不可测，你只有能掌握的时候尽量掌握，但命运来袭时也要保持好自己，如果真的失败，那也只能是命运的安排。一声叹息。

3 老外的《xxx》
老外名字我忘了。但xxx能带来一无所有的中国旧社会民众，从无到有的直到建立新中国，其中面临多少斗争，沉沉浮浮多少，最终成就一代伟人。读古鉴今，互相思考共性和差异，更让我客观的理解如今的中国社会和中国人行，在操盘企业和客户管理和销售突破上，都有很好的心态。

4《程序员》杂志
每期都买《程序员》杂志。每年还要买合订本。这本杂志让我不断能跟踪业界最前沿的技术和动态发展，给我在具体产品规划发展中起了很大的参考帮助。

5《财富》杂志

由于我处的公司也是一个典型的中小型企业。整天处理部门间、部门内、客户的各种异常，天天日复一日。就感觉企业只能做这么大，再往大做就不知道怎么走了。所以，经常阅读《财富》杂志。上面的文章并不能解决我做大的问题，也不能给我做大的启发，因为上面大部分的文章都是跨国公司，很多都是成立上百年的顶级跨国公司的案例。之所以阅读，就是希望能把自己的胸怀与眼光放长远了，不要拘泥于现实，要往远看，不要在这个小盘子中斗争这点蝇头小利。心有多大，舞台就有多大。

要感谢的人，目前只有一个，我的老板。

我的老板，他在平衡利益、平衡团队、拿捏权力、客户突破、销售契机、战术迂回、战略创新、管理创新都比我高很多。我从他那里学习了很多，虽然他也把我多次上上下下，有时核心有时踢出，有时捧起有时打压，有时多疑有时亲信。但这么多年来，是他对我的“揉练”让我沉稳成熟许多，把握这艘航船更加坚定更加胸有成竹处惊不乱。

这些书，这些人，在我10年的工作生涯中影响着我，让我不断提升自己的技术层次、管理层次、运营层次、眼光与胸怀。

很多人评论说：你的运气真好，总能遇到关键的人和关键的书，你一点弯路都没走啊。我怎么就找不到关键人和关键书呢，问我有什么方法没有？

我想给大家讲一个故事，可能对大家有启发：

说的是两个朋友，一个是品赏蟋蟀的专家，可以凭声音就知道是什么蟋蟀，而且厉害不厉害。而另一个是个商人。他们俩在田野里散步。蟋蟀专家掉了一个铜板，但是蟋蟀专家并没有意识到，他的商人朋友为他捡了起来。蟋蟀专家奇怪的问：你怎么知道我掉了铜板？他的商人朋友说：因为你喜欢蟋蟀，所以你老关注蟋蟀，所以你只能听见蟋蟀的声音。而我喜欢钱，我老关注钱，所以我只能听见钱的声音，而听不到蟋蟀的声音。

就是这个道理。你关注什么，你就会得到什么。想想你自己持续关注过一个东西或事物10年么？

还有些网友问我是怎么读书的，怎么读了这么多的书？这个问题我的朋友也问过他，他很想学习我。他看一本书，往往3个月也看不完，看完也讲不清结构，而我和他一块去西单图书大厦，都是逛同样的时间，我总是能找到很好的书，也能很快找到书的重点，并且能给大家回来后复述并讲清自己的观点。

关于读书技巧，有一点心得：

第一，我经常梳理自己的知识体系，技术的，管理的，业务的。不断梳理，所以心中的主线、重点、未来趋势、空白弱点，都一清二楚。所以我读书都是由针对性的，我从不走马观花。我知道自己的所需，我也知道自己的拥有。而且每看自己需要的内容，就很容易和自己现有的知识体系对接在一起。

第二，我读书就和猕猴吃食一样，先看书的目录，然后发现自己感兴趣的章节，直接找自己关注的问题答案。如果发现这本书有不少自己想看的，就会买回去，细看，并且做笔记。先把自己想看的看完，做完笔记。然后再思考目录，看看自己遗漏什么没有。然后再根据筛选再读一遍遗漏的地方。然后就把书从头到尾都看个遍。对于自己已经明白的就很快翻过去。

第三，从小到大，我都保持着读书的爱好，一本好书在手，经常饭不吃觉不睡。在大学如此，上班后单身也是如此，现在结了婚也是如此。所以家人也理解我这个爱好，给我提供了很多的条件帮助，让我能安心读书。在大学的时候，也是每天睡3-4个小时，打工编程赚钱（有时编程太累就把键盘推到一边，头上盖好西服就趴那里睡着了），并且还把财务管理和计算机两个学位拿下来，还阅读深度技术书籍。即使工作后单身，也常常周六日通宵达旦的看书。现在做了高层经理人，负责的事情多了许多，出差也多了不少。但每次都是上洗手间的时候也拿本书，飞机上也带本书。每当《财富》和《程序员》来了的时候，晚上拿回家，吃晚饭收拾完家把孩子打发睡觉后，自己起来偷偷阅读直到全部读完才睡觉。这么多年，睡眠时间短都这么多年过来了，好像我一直是这样，也就习惯了。

本文链接

敢问路在何方---走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十三）

2011-09-25T02:43:00Z

由于写了这个《三五个人十来条枪》系列，受到了许多网友的欢迎，所以也每天接到了很多网友们的问题请教。

我整理了一下，大部分网友有以下四类：
1 正在上大一或大二。问最多的问题就是学什么语言好。
2 正在着急找工作，但不知道如何才能找到工作的应届毕业生
3 已经做了3-4年的开发，但感觉自己已经没有上升出路了的仍然原地踏步的程序员
4 做了1-2年的项目经理，大小也算个头儿。但整天没完没了和客户和手下和老板沟通推进，每天很忙，每天很累，但总觉得自己很空，没有什么真本事，就觉得自己到处窜腾，客户逼着赶快出功能，老板逼着怎么还不结束到底问题在哪儿，手下素质太低，好几天搞不定问题还带着耳机边开发边听歌。

开发语言大战，论坛中一堆堆的口水帖，每次都极为壮观。虽然大家都说开发语言并不重要，整天盯着开发语言层次太低，但每次这样的争论帖子发出，都跟帖无数。

我也曾有过选择开发语言的经历。
我过去学的是C。但是我在校期间出去打工的时候，发现社会需要的是dbase、Foxbase、Foxpro。于是我就改学了开发语言。但是现在，会这些开发语言，想去找工作，势必登天难。

大家争论各种开发语言，其根源就在于此。尤其准备两年后毕业工作的大学生。如果现在选择了一门开发语言，自己在学校努力学习了两年，一毕业发现这门语言根本社会很少有公司用，那么找工作就困难了。所以很多学生朋友问我该学什么语言。

我在我的另一篇帖子中也写过流行技术我到底该学哪一样。我大致给大家在这里总结一下：
现在社会，主要的开发应用是
1互联网网站。主要是asp、asp.net、JSP、PHP、Python、Ruby、Perl。
2网络游戏。主要是C++
3嵌入开发、硬件开发、通信与网络开发，主要是C/C++。中国大量的家电、数码、手机、电信设备都属于这类。
4外包。主要是JAVA和.NET。
5企业管理类软件。WEB开发，主要是JAVA和.NET。C/S开发，主要是DELPHI、VB、VB.NET、C#、PB、VFP。

所以，你选择了什么开发语言，那么你应聘的公司就有了区别。所幸，我上述所说的五类开发应用，现在都有许多公司。所以，选择其中的开发语言，学扎实，有实际案例经验，人品端正，做人踏实努力积极主动，应聘应该是没有问题的。

不过，工资是有高有低。互联网网站公司，大公司薪资福利好，就看你的毕业学校和你的聪明劲了。如果你感觉自己一般，能选择的就是无数的互联网创业小公司。这类公司倒闭风险大，薪资福利和工作条件可能艰苦，要的人也可能是熟练手，而不是新手。还有一些中不溜的互联网公司，比较偏向伪互联网。主要做广告推广或网站制作或电子商务线下买卖，做了5-6年了，可能需要一些刚毕业的学生做维护开发工作。

现在热门的网络游戏和嵌入开发，工资高、未来发展潜力大，但技术门槛也高。如果你学技术中不溜没有快速成长天分，也不愿意深钻，总想着机会主义，这个流行就学这个那个有兴起了赶快转移学习目光。这种思路，别说这些热门行业，就是那些传统行业也难找到工作。

对于外包，外语是第一位置，而开发技术反而是其次。因为外包都是大规模作战，分工很细，每个程序员能做的都是熟练工种，人海战术。尤其一些对日外包的项目，人家日本人连伪代码，函数名，参数名，参数类型都给起好了。

对于企业管理类软件，和外包很类似。技术普遍要求不高，常见都是增删改数据库的应用。也是人海战术。不过工资就比外包要低了，因为外包是老外掏钱，而面向国内销售的企业管理软件售价就低了。而且国内很多公司都是从事企业管理类软件。因为只要有客户关系，就可以做，没有多少技术难度。找工作是好找，但打一枪换一炮，反复需求修改，一个人捣鼓一个项目身揽数职，让人感觉没多少发展。

你觉得依你的毕业学校和你的人品和你的技术学习能力，你觉得你能达到哪个你喜欢做哪个，你就选择定不断努力，不要还在晃来晃去，最后什么都不精什么都看了点，这类人什么工作也找不到。

我过去上学的时候，网游、嵌入、外包都还不流行，很难找到工作。互联网刚大家知道，新浪SOHU刚出来，外国互联网发展成啥样都还不知道。所以主要热门的就是企业管理类软件开发。用的最多的就是VB、PB、DELPHI、VFP。DOS下就是dbase、Foxpro之类。当时DOS应用还非常多，街面上还有许多培训打字和WPS的培训班，WINDOWS刚开始普及，Foxpro和VB的书还卖的非常好。我一边学了foxpro打工赚钱，一边学了DELPHI。大部分同学什么都不学，跟着老师听课做作业，准备毕业了回家乡让家长找个好工作，进个电厂或银行或公安局。我那时候已经有了不少打工工作经验，而且我订阅的《计算机世界》给了我许多看业界前沿技术和业界最新消息的启示。那时候好多同学都不看报，少数的订阅《电脑报》，整天在琢磨那些小技巧。我就是得益于《计算机世界》，让我在省城看到了中国的IT发展，世界的IT发展。因为当时热门的主要就是企业管理软件，所以我选择了组件技术和数据库技术作为主攻学习的方向，这都是开发企业管理软件的核心。当时由于感觉VB、PB在语言严谨性、技术先进性、代码开放性、控件多样性、底层控制性上都不如DELPHI，所以我选择了DELPHI，放弃了我心爱的VC++4.0（由于从高中就自学C和汇编，所以对C很有感情，虽然当时没有什么C的应用让我很茫然到底学习C有什么用，而且VC++4当时的版本向导和可视化弱，都靠手敲代码，敲个400多行代码，才能运行一个什么都没有的普通窗口。而DELPHI能很快就出一个普通窗口，让我惊喜万分。但是，如今JAVA和.NET的雄起，DELPHI的陨落，让现在学习DELPHI的大学生不知道如何出来找工作，只能赶快换开发语言）。

有一些还正在上大学的网友，还没上大三大四，就不知道为什么着急的很，想创业，想发财。我跟他们说没有白给的事，他们就给我举李想、戴志康的例子。我真为现在媒体的鼓吹担忧，其实他们这些个别的成功案例背后有许多媒体看不到的事情，而现在的大学生就看到他们开了公司还赚了几千万。他们白纸一张却都急于问我做什么有前途。我让他们到网上找个源代码下载先阅读再修改，但是他们的回答让我真是哭笑不得。有人回答我：“我总不知道选择哪个。所以一直耽误至今。。失败 ”。还有人回答我：“学了不用，没有动力”。甚至还有这样的回答：“找不到啊，你帮我找一个”、“我的笔记本配置低，运行VS2005很慢，没法调试”、“下载好多学习资料，看不懂，您教教我啊”。这种回答，让人郁闷。这还想开公司给别人发工资。

对于正在着急找工作的应届毕业生。和他们交流过程中发现了一些共同的特点。按说他们现在有互联网，有BLOG，有论坛，有电子书，有搜索引擎，大量开源代码，而且学校里电脑几乎普及。但是他们的学习状态，和我10多年前上学的时候还是一样。像我的同学一样除了毕业证什么也不会。就连毕业设计，还是图书馆管理系统之类的毕业设计。我过去在上学的时候，互联网极其资源匮乏，而且上网牛慢费用巨贵，而且没有搜索引擎。我是到处买书，到处找源代码进行阅读。我当时阅读了DELPHI的源代码，从学校老师那里找来的UNIX的源代码，严援朝的CCDOS源代码，WINDOWS API库SDK帮助说明。我做的本科毕业论文就是《从单机到C/S到B/S》。我收集了大量的资料来写来论证。记得前几天，我指导一个网友去下载一些源代码阅读。几天后，给我又发求助，说找不到啊。让我帮他找一个给他。我无语了。看来，这不是搜索能力不行，这类员工我是不会要的。居然让我帮他找一个。亏他能想的出来。

我也面试过许多应届毕业生。他们老给我展示他们在学校的干部职位，拿了多少优秀学生和奖学金，参加了多少社会活动。这不是我所关注的。这是HR关注的。他们会在收到你的简历筛选第一轮的时候就看这些。到我这里，我只关注技术问题。

一个应届的毕业生，当然实践工作经验有限，技术也有限。当熟练手来问问题是显然招不到一个合格的毕业生的。我一般会考察他的技术理解思路和技术理解速度和他的表达思路是否清晰有重点。我还会问他看过哪些源代码，平时看什么技术类的书籍，参加过哪些打工开发工作。一个不主动努力，不勤于思考钻研的人，工作中也会如此。一个说话思路都不清晰没有重点的人，写出程序也是一片混乱。他看什么样层次的书籍和报纸杂志，就能知道他的眼界有多宽发展有多少发展后劲。如果他做的毕业设计很独特，很有思考力，我就会比较赞许。因为他是在真心思考和努力，而不是混毕业设计。

我一般建议应届毕业生，先不要着急找工作。很多人跟我说：怎么找工作啊。再找不到工作就饿死了。我看到不少手下的80后员工，现在自己赚钱了还和老妈要钱花，也没饿死，反而每月工资打车、吃饭、买ipod、买PSP。所以，饿不死。你既然在学校什么都没学到，现在要找工作，就拿点东西出来看。否则，你什么优点也没有，没有一壶可以提起的，怎么能让人家要你呢。到网上下载一个源代码，进行修改。其实修改并不是目的，也不是让你去跟招聘者去说这个系统是我做的。我让大家修改源代码，是为了让大家动手去分析源代码，学习人家的模块分割，架构，编码规范，编码方法。你在修改的过程中，你就会遇到问题，你就会被迫去寻找如何解决技术问题。这是一种有明确目的的学习，所以学习非常快，而且学到的东西都是非常实用的。在学校为什么无法做呢？就是由于你没有压力，到了临毕业才有压力。有压力才会去主动思考和主动解决。没有主动性的人在这个世界上还是占大多数。所以到了企业才需要管理。

还有一些程序员学历不高，职高或中专毕业，有个共同特点：“想成为技术专家，但底气不足，都觉得自己成不了技术专家，还询问我要不要再去参加高考？”。其实他们都是心理自卑问题。成为技术专家，并不是博士才能成为技术专家。苏格拉底有个故事，有个年轻人问怎样才能成功。苏格拉底把他带到河边，突然把年轻人摁到水里，年轻人惊慌失措，为了逃生奋力挣扎，最后他问苏格拉底为什么要这样，苏格拉底回答他说，如果有这种强烈的求生欲望，你就能成功。我过去自学C语言和汇编（这两门语言被计算机专业学生都称为最难的开发语言）的时候是在高中阶段，没有计算机可调试可练习，全靠自己一遍遍的看书，想象着写代码，好不容易找到上机的机会才赶快把代码录入进去调试。我并不是一个聪明人，我也没有毕业于知名大学，但我在高中痴迷编程甚至到了想辍学专门搞开发的地步，在大学时候到处打听学校里谁的技术高，不管认识不认识就突然闯进去请教问题把人家都吓一跳，为了解决技术问题两天两夜只睡4个小时，就是这样。在技术方面，并不是计算机专业的学生就比其他专业的学生强，并不是本科生比中专生强，学校教的课程并不适合现在技术的发展，而且现在的学校也并没有培养本科生独立的思考方法和人生观，大家都是同一个水平线。我的手下也有专科生和中专生，他们的编程能力完全可以胜任工作。不过，他们有个很难逾越的门槛，我也多次开导，但这种自卑感如影随形，我认为他们能做到某个技术，而且我也多方解释原理，我也跟他们说我曾经都做过，并不难，但是他们仍然认为自己无法完成。我过去单身时候合租的一个朋友就是专科生，非常羡慕清华学生，现在他最终也沉不住气靠了一个软件工程硕士研究生学位，他认为这样才能出人头地。我想，他缺的只是自信心而已，他获得学位，他并没有增长多少技能，但最重要的就是给了他一份自信。古龙有一部小说叫《七种武器》，里面有一篇孔雀翎，其实根本没有孔雀翎这种天下最厉害的杀人武器，而主人公能够战胜对手，就是靠的那份自信，成功与失败的结果竟然起源于自信，可想自信的威力。要树立这种自信心，只要迎着挑战努力做，你要相信自己一定能做到，你想尽全部的办法去做，当你完成了你就会很赞叹自己居然也能完成。我曾经安排了一个任务，就是让一个员工开发一个类似简化版的消息中间件，他认为根本不可能完成，消息中间件都是那些IBM、BEA才能做的东西，我就死顶着他做，最后他居然也做到了。现在他的信心足的很。连IBM才能做到的东西他也能做到，还有什么不能做到的呢？

对于已经做了3-4年的开发人员，仍然原地踏步。我非常关注这类程序员。因为作为一个毕业了3-4年的人，毕业前两年是拼命工作和学习的两年，第三年是发挥和做事的一年。第四年，因为第三年做事和发挥，发现遇到了不少阻碍，却搞不清楚问题到底出在哪里了，就很怀疑是不是过去三年的学习和努力到底对不对，哪里不对了。但眼界又决定了他们不能想清这个问题的答案。于是他们对未来该怎么发展都觉得迷茫。想跳槽，又不知道自己能干什么，正处于灰心期。想学习，又不知道学习什么有前途，于是什么都学，新技术层出不群，反而弄的更心慌了。有的同学自己创业了有了自己的小摊子，在国企和公务员的同学也高升了，有的同学也升做了项目经理，自己还是个程序员。想开发个什么网站，尝试后发现自己都是瞎捣鼓，想开发个什么软件，却发现现在什么软件都不好卖，自己又没有客户关系。唉，怎么混的这么惨。有些程序员，就是在干了5年程序员后，不是转行了，就是抛弃了企业管理软件开发，从头做起，改做互联网网站了。发现思路格格不入，技术也是新学，比不上人家一开始就做互联网的。尴尬自知。

我自己也经历过这个阶段。我深入研究了许多技术，发现并不能很好解决软件开发中遇到的问题。该如何解决，我也不知道。

大家看我的经历，就会发现，我研究技术，是为了解决软件制造和实施和服务中的问题，而不是纯粹因为感兴趣而学习技术，为了显示自己是公司技术最厉害的人而学习技术的。这在商业软件公司根本吃不开。商业软件公司，赚钱为主。如果你的技术无法给公司赚钱带来帮助，就根本没有用。

有些做了3-4年的程序员，做到这个阶段，新技术看了一大堆也不明就里，仍然在学习hibernate怎么配置怎么用，structs怎么配置怎么安装怎么调试。说明这类程序员缺乏开发天分，无法在技术上成长为优秀的程序员或技术专家了。

有个网友已经30多岁了，他很迷茫现在。没有客户关系，也不会跟人沟通，技术也不牛，自己做点东西吧还不知道做什么好，也没时间想，整天穷忙，创业创不了，项目经理做不了，做开发也是以后肯定被淘汰，问我该怎么办？我问他：你最大的优点是什么？他说：没有任何优点。我问他：你是不是干活很踏实，给分配了任务干活很努力，承受压力也不错，软件代码质量也挺好，做事挺细心。他说：对。我说：你适合去做外包。他说：我英语不好。我说：你是想被老板淘汰，还是想赚更多的钱。于是他不说话了。

不过有些技术很牛的人现在也很困惑，工资就是不涨。我建议他从帮助产品提高销售额的角度去把自己的技术应用到产品中。我过去有个手下，做行业信息化管理软件，却不愿意深入了解这个行业。自认自己要成为技术专家，要做最好的软件架构，于是拼命学习了N多框架，对比分析，做源代码阅读，做实验尝试新技术，整天熬夜。做出来的架构却是并不能减轻业务功能开发人员的工作量。老需要注意N个地方，配置多个选项。配置错误就运行错误。这类架构还不如没有。我们是在开发行业信息化管理软件，不是在做变型金刚。我们不希望一个能制造汽车，也能制造轮船的东西。我们就需要制造小轿车的平台架构，连制造卡车的平台架构都不需要。但你制造的却是一个个的螺丝和钢管。

如果有的技术牛人，技术也能很有效的帮助产品提升。但工资还是不涨。可能跟公司抠门有关。可以建议去发表一些博客来提高江湖的知名度，这样请你去做技术咨询方案的人也有可能找到你。

在企业管理软件开发公司，一般有以下这些职位可供发展：
实施人员、实施经理、咨询经理、售前、市场、销售
服务人员、服务经理
开发人员、高级开发、客户化定制开发、技术专家、开发经理、技术总监、CTO

如果你善于组织和调度人，善于推动项目和控制项目，善于和客户沟通理解客户，那么你可以往项目经理职位转变。实施经理、服务经理、开发项目经理，都可以选择。开发经理，未必是技术最好的那个人。

如果你不善于和人打交道，技术也不行。那么做一个踏实稳定勤恳的客户化定制人员或技术服务支持人员。并且在工作中不断小改进，让自己的工作更有效率更有效果。

如果你不善于和人打交道，技术也不行，但对客户业务比较熟悉，那么建议你踏实工作，做好实施（做好实施的人未必会与人打交道。我发现很多性格内向的人，提升自己的职业化工作细节，公事公办也达到了很好的实施效果）。从实施，可以转向咨询、售前。但咨询、售前都是很需要结构性思考和细致观察的工作。

如果你技术无望、不善于和人打交道，也不善于组织控制，也不善于细致观察思考，也不想踏实勤恳，却想到处跳槽涨工资。我想你恰恰什么都得不到。你是最容易被裁掉的那个人。选一样，你必须选一样。即使你一无是处踏实努力干活保证质量和进度也好啊，现在，踏实努力干活的员工在每个IT公司都是宝。

我有个朋友，过去是做开发的，最后做了实施项目经理。老觉得自己的工作很空，混了几年代码也忘了，就会跟人扯皮了。自己也不会结构化思考，当不了咨询顾问。也不想做市场和销售。问我该怎么职业发展。

我给他讲了一个故事，我问他：你觉得，西游记师徒四人，你要开除，首先开除谁。

我的朋友说：当然开除猪八戒。他又自私又贪心又好色，诚恳不如沙和尚，武功不如孙悟空。

我又问他：哪第二个应该开除谁？

我的朋友回答：当然是唐僧。他没啥本事，还老误解人，什么本事都没有老拖后腿，每次得解救他。

我说：那好。如果就让孙悟空和沙和尚两个人去取经，他们能取到吗？不过他们不能一个跟头驾云去，那就没什么讨论了。

我的朋友说：他们俩怎么能取来经呢？在公司里，如果把一个牛人和一个踏实老实的员工，让他们俩去完成任务，多半会半路闹崩了。

我说：那如何不让他们闹崩了呢？

我的朋友说：需要有一个项目经理领导他们俩。

我说：OK。这就是项目经理。公司里已经有一个唐僧了，他就是你的老板。唐僧既然已经有了，牛人也有，踏实的员工也有，但还是完不成目标，就是需要有项目经理。你就是那个项目经理。这种职位永远需要，但总是不那么突出，但老板明白谁才是最重要的。你看看历史：刘邦封功，韩信张良萧何。萧何就是那个项目经理到处串线搭桥。明朝，徐达刘伯温李善长。李善长就是那个项目经理。项目经理就是主板上的CPU，用来协调各个其他计算部件的。所以，你很有价值。

我的朋友现在已经是很好的项目经理，老板也放心将历时一年价格500万需要牵扯多个部门几十号人的大单项目交给他来负责。

我问他：过去你怎么当不了一个好的项目经理呢？

他说：观念转变不过来。是工作强奸你还是你享受工作，就看你怎么看。

敢问路在何方，路就在脚下。

本文链接

为什么DIY报价----走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十二）

2011-09-25T02:37:00Z

前段时间，写了一个开发、实施、服务费用计算三部曲。

水清则无鱼--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（八）

实施费用也能DIY--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（九）

将服务费用DIY到底----走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十）

引起了网友的大讨论。

软件如何报价如何定价一直是软件业讨论的热点。这算捅了马蜂窝了。

有个网友给我一个评论，很值得深思和大家讨论：
刚开始写得不错，越写越觉得离谱，不是三五个人了，和教材接近了。现在做项目的价钱是我们能够左右的吗，你算着80万，人家招标价60万，别人报30万，你干不干。不干有人干。既要吃饭回扣项目又要做好，这是真的。我想问一下，中国的软件项目需求到底多大。我觉得你在算你自己的帐，算得不错。可是人家客户人不认账。中国不光你这一个公司。

我经常说：我们是商业软件公司开发。我们的编写代码工作是为了更少的工作，但是能赚更多钱。所以，不能让我们减轻工作，不能让我们多赚钱的工具或方法或技术或管理制度，我们一概不用。

所以，我们这个开发费用、实施费用、服务费用的计算表也不是为了什么好看或什么正规性，我们都是为了解决我们自己的问题。我们很现实。我们设置售前，就是为了怕销售乱说乱答应客户，最后项目实施周期长难度大需求变更多。我们做这个表格，也是为了怕销售乱报价，最后糊弄签了单，开发部实施部和客户一见面去执行，才发现那点钱根本不够项目成本。最后擦屁股挨老板骂的还是开发部实施部。而销售部由于和老板关系好，板子是打不到的。

大家都知道，现在这种做方案投标讲标签合同都在走浮面工作。知道项目签了合同，真正开发软件和实施软件的人才知道有这么个客户单子，前期都是销售在跟。而销售，对开发、实施、服务这些细节过程和成本都不了解。而销售跟单的人也往往是企业的决策拍板人，对软件功能细节也不看。而且，现在做行业管理软件，纯粹听到招标杀进来的非常少。都是这关系那关系过来的，都是关系认识。所以方案呀，讲标啊，都没有细节疑问，做方案也没有细节调研。签了这么个结果的合同额，真正项目执行起来，需求到底会变化多少，项目周期真正会多长，真正项目结束后是赚是亏，都是一个未知数。

反正已经签单，亏不亏是老板的事。而且是项目结束的时候才能知道。况且，项目的执行都是开发部和实施部门，他们耗费了项目资金，以后项目亏了，也是他们的问题。我把单子签回来了，我是从客户口袋掏出钱拿回公司的人，没有我，公司那些程序员他们一点用也没有，就知道天天等发工资等我把项目拿下来才能工作。这就是销售的想法。

所以，在软件公司，销售地位很高，开发人员居然地位很低。被老板骂怎么还不完工，被客户骂怎么我们的需求还没有做。

代码是老板看不懂的。老板就看功能做完没做完（而且做完没做完，也只是看一下开发人员的操作演示，然后再问问项目经理具体实际进度，真正客户要求的功能做完没做完，只有项目经理和程序员自己知道）。尤其是软件，越表面简单，其内部其实越复杂。除非这个功能本身就很简单。一般都是，为了把复杂的事情屏蔽了让计算机自动处理了，要写很复杂的代码，而呈现给用户的是简单的操作，只有这样，才能提高用户的工作效率，这就是软件的好处。但老板看不见也看不懂内部代码。老板就看见这么简单的操作功能，你怎么两个星期都没有做完？

所以，我们过往很多工作，不仅仅为了我们自己工作需要，我们也是为了让老板看到我们的劳动成果。所以我们编写了设计文档、测试案例、测试报告、帮助文档、演示版、需求管理库、BUG管理库、每一次版本的归档源代码和文档，并且也用了专门的开发部服务器，表明里面装的都是公司最重要的财富：软件源代码。老板一看公司最重要的产品源代码都在上面，文档也在上面，各个版本都在上面，就放心许多。（老板越疑心，他就会派自己的心腹亲信来监督来约束，并且给与资源越约束越谨慎越拖延，怕这帮不知道整天在忙什么的程序员家伙把自己的钱给乱用了。所以，开发部一定要把老板能看懂的东西主动的完整的呈现给老板，让老板减轻疑心。这是很多开发部主管都没有做的事情，所以开发主管往往和老板关系很僵硬，最后越发资源少干事受阻碍，最后老板也看不顺眼他，他也看不顺眼老板，从此分道扬镳）。

我们出这个开发费用、实施费用、服务费用计算表的初衷就是为了让老板明白我们确实干的很辛苦，让他明白一个管理软件不是他经常画单据表格和报表统计用的EXCEL。这个软件，确实需要这么多步骤，这么多人，这么多天的配合才能完成。

但是，我们不能这么和老板说。老板对员工吃多少苦不感兴趣。老板感兴趣的是赚多少钱。所以，向老板进言，就要从多赚钱这个角度去讲。

我们就讲了将鸡翅鸡腿脖分开卖，比卖整鸡要合算的多。而且，咱们这样报价有根有据，客户就不会心虚的拦腰砍五折了。因为他觉得每一笔帐都很实在，实在没法讨价还价。

我们可以再深入思考一个问题：客户是怎么决定自己招标价是60万？客户是企业，它又不是软件公司它肯定不了解软件公司的成本构成和项目人员配置。它怎么知道解决他的问题的信息化软件，60万就可以搞定。

原因可能有两个：
一、看自己企业这几年赚不赚钱，自己的老板一向重视不重视信息化，这个项目重要不重要，自己企业能掏多少投资。
二、同类型软件，询问了一下自己认识的朋友，也根据自己过去的信息化的费用经验，大致在市面上的价格也就这个数。

于是，管信息化的CIO，60万拍脑门决定了。企业老板一看，嗯，能出的起。就这么定了。

就这样，一个60万就定了下来。

但是，这个60万决定的过程漏洞百出：
一、确实是，企业有多少钱就做多少事。但是需要信息化来解决的问题，到底需要多少钱才能真正做好？谁知道怎么计算到底需要多少钱？如果企业的CIO不知道怎么计算得来，那么他选定的最后软件公司，只能是报价最低或演讲最精彩的，或者就是他的熟人，确信这个熟人给他好处，而且不会把项目做砸了连他都受了牵连。
二、中国的信息化一直在不断规范化，成熟化，专业化。所以企业CIO询问的周边朋友，自己过去的信息化费用经验能适合现如今的价格变化吗？（我母亲老提2000年的菜价和房价，对现在东西的价格觉得太离谱了）

而软件公司呢，不去调研客户产生问题的现状，也不去思考如何解决问题，也不去计算解决这些问题的费用。也跟客户一样拍脑门定报价。

为什么软件公司也要这么做呢？

你如果真正去正规的做事，可能解决问题计算出来是100万。你怎么办？你能不要单子么？你要么往下砍功能，使一些客户问题无法得到解决或无法很好得到满足。要么，你就说服客户这个报价很实在，解决你的问题确实需要这么多钱。

客户会说什么？
一种结果：因为客户的60万报价本来就是拍脑门的，对60万能解决问题本来就不确信。所以他会去听为什么软件公司报100万。软件公司对问题的分析理解和解决方法是在往大了讲呢，还是在讲实在话？
一种结果：不好意思，我们只能掏60万。

对于，第一种结果，走势很好。因为他愿意去真正踏实下来去听去分析而不是拍脑门。你报的有根有据，他会去调整自己的底价。如果他确实预算只能这么多只能掏60万，他会去平衡缩减一下项目范围。我们前面也都讲了，开发、实施、服务都有高级、中级、标准三个层次的人员，费用是不一样的。而且很多项目都是可选择的。可以企业自己内部自己做，无须强制购买。客户会去调整自己的选择项目和选择的层次的开发实施服务人员。

如果竞争对手报30万。他是怎么做到30万的？是他的开发实施服务方法先进，所以成本低？是他的开发实施服务人员工资低出差费用低所以成本低？如果竞争对手确实方法先进于你、人员费用低于你，那么你报30万肯定是亏死，你是在这单子上成功不了，自认心服口服。如果都不是，那这个竞争对手也会有两种可能结果：
结果一、报价低于实际必要成本，亏本关门。
结果二、为了不亏本，那就降低项目质量，糊弄完事。

对于这两种结果，第一种结果可能性小，因为谁也不想越做越关门。那只有第二种结果：糊弄了。所以，国内现在管理软件价格越来越低，关门转行的软件公司也不在少数。糊弄人的项目比比皆是，惹的企业都不敢上软件都已经不相信软件能解决问题。

根源在哪里？

根源就在企业不知道软件成本构成，乱设底价。而软件公司，为了得到单子，报价更低于客户的底价。就这样，一轮轮的循环，价格越来越低，软件公司为了生存，不断糊弄事保本。最后直到糊弄的客户都知道这家软件公司是个骗子了事。

要么糊弄到最后关门，要么创新解决问题突破恶性循环的价格樊笼。

我们现在就是这样报价的。你也可以试试。但前提是：你一定要有售前人员和销售人员一起配合打单，售前人员调研收集分析客户现状和问题，并且提出解决方案，然后再和销售一起完成销售报价。销售人员会在理性价格和感性价格之间做一个很好的平衡，既照顾公司项目完结盈利，也照顾客户价格心理承受线。

本文链接

物以类聚，人以群分--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十一）

2011-09-25T02:35:00Z

上个星期和一群刚认识的朋友吃饭。很多朋友都看过了我的博客，对我写的《走出软件作坊：三五个人十来条枪》非常感兴趣，纷纷询问我怎么了解这么多。而你为什么会这样想，你又是如何做到的？

我说：其实我特别局限性。

一则我只工作了10年，但我一直在商业软件公司工作，赚钱为目的，而且每件事都是缺这少那，从来没有人、时间、能力和要做的事情匹配过。而且我也没有在日企、台企、港企、美企、法企、德企干过，不了解这些不同类型的管理风格如何，这些跨国公司资源匹配如何，内部斗争如何。我从始到终面临的老板都是典型的中国人，员工也是，客户更是，从国企背景到暴发投机的客户都有。

二则，我10年只服务了两家公司。这是很多人惊讶的一个事。在浮躁、跳槽、2.0风投创业如家常便饭的IT业，尤其一直工作生活在IT业最发达的北京，尤其我服务的公司也不是名企，也不是外企，十年两家公司就令很多人惊讶了。这可能来自于我的家庭出身和我的家庭影响。我的父母从19岁进入国企，就在大国企工作了一辈子，直到退休，也是国企发的退休金。国企这个大环境，人很多，人也很复杂，有时候你很难进，有时候想出去的人也很难出去。工资不多不少，撑不死饿不死，过年可以发一大堆年货，从植物油到春联，什么都发。一年复一年，在早些时候，父亲退休，儿子可以接班。一般厂里的职工，也都是厂里的子弟，想升上去可能需要等到你的领导退休了。想必许多人都有这种经历。这种情形让我常常想起张恨水的一部小说的名字：死水微澜。这种氛围也决定了我的性格：不紧不慢不急不躁。我的父亲出身财务。财务这个工作，上有领导，下有员工。再上面还有国家和税务局。钱的事，每个人各有各的心思各有各的算盘。平衡不好就有经济错误。所以父亲也常常教导我要谨慎低调，要注意平衡，要注意观察，要如何处理自己和领导的关系，要如何保全自己，要如何保护下属，要如何处理部门间斗争矛盾。我的领导管理风格气质很多都得益于我的父亲。而且，我也喜欢看历史书。小时候看《三国演义》、《三言二拍》之类，长大了就喜欢读历史和历史小说，尤其喜欢读《明史》、《清史》。历史小说二月河的作品《雍正皇帝》爱不释手（其他几部如《康熙皇帝》、《乾隆皇帝》不太喜欢。雍正是处于最内外交困斗争最激烈的时代，雍正处理需要非常高的手段才可。）。有个外国人写的《xxx传》我也非常喜欢。国内文字评价不客观，看看外国人写的，再看看国人写的，可以比较客观的阅读历史。这段历史离我们最近，而且也深刻的影响了现代人的精神和人性。（我的一个朋友老问我，我是有什么方法很快就能理出事务的头绪和模式，和事务的关键点？我想，这和我的父亲耳濡目染有关。如果你经常经历斗争，那么你会很快找到自己最合适的生存点）

现在看书，我也一般喜欢看《财富》、《IT经理世界》、《计算机世界》、《程序员》这些杂志。我对理论性的不太感兴趣。总觉得升华了的东西就脱离了具体产生的背景，容易无法落地。而通过业界动态兴衰的发展，可以客观的看出发展的历史脉络。（很多网友问我：你不看技术书籍，你不怕被技术革命淘汰了么。我是这样的：我总是在观察业界和跟踪业界，但我所处的职业和行业需要，大部分技术是用不到的。能用到的，我们会去安排深入跟踪和技术原型应用开发。而且我总是在梳理技术分支脉络，所以每一项新技术的出现，都会和现有技术有个关联，很容易知道一项新技术的发展）

三则，我一直在管理软件公司工作。从事的一直是企业信息化管理软件。我没有从事过互联网网站，也没有从事过网游开发、短信SP开发、嵌入式开发、对日外包开发。可见，近10年流行的热门的细分IT，我都比较落后。所以，我拥有的经验教训，只能是所工作过的行业信息化的一些工作经历。而且还很局限于所对应的行业信息化的发展程度。所以，所给大家博客中分享的很多都太片面。所以也有不少网友反映不适合他所处的行业。

四则，我所写内容大部分是我这10年间的一些工作心得总结。曾经历高级开发、灯塔客户实施经理、开发经理、首席架构师、技术总监、CTO。所以关注的层面越来越脱离一线。所以目前一线的开发人员、服务人员、实施人员、项目经理的真实感受和突出困难，我已经无法亲自经历了。由于目前已经处于公司运营操盘层面，所以有时候写出来的文字就有点站着不腰疼的虚。所以众多网友的批评我也接受。我也在尽力能去换位思考，所以我在博客上公告了自己的各种联系方式，希望能和网友直接对话，为他们排忧解难，让博文真正能解决大家的问题。

这四个因素，就决定了我的框框。我只能真诚的把我所想所做真实的呈现给大家，大家读了我的文字，可以有所思考或启发，或在我的方法上有所改进以解决自己的问题，我的文字就达到目标意义了。

吃饭席间，很多人问我如何带好团队的问题。

我说，一个团队的好与坏，就在于团队的创建者和第一任运营者。就好像我们老听的一句话：什么是企业文化？企业文化就是老板的性格。一个公司尚且如此，一个团队也是如此。

如果你的团队的创建人就是小农经济、投机、疑心猜忌、不择手段，当然能在团队中待住的人也会是这样的人。物以类聚，人以群分。那么团队的继任者也会是这样的人，因为上一任要提拔人，也是提拔和自己思路一样的人。处处和领导冲突的人，也不会被领导提拔。能跳出这个圈子的几乎看不到，所以我们总是凡夫俗子，而无法成为史玉柱或陈天桥或马云之类。

我不是一个喜欢控制的人，我喜欢抓大放小。往往大部分事务的成败，也就有那么两三个关键点。你抓住了关键点，事务就不可能偏的太远。如果一个管理者处处事必躬身，那么只有像诸葛亮一样呕血而死，死后还蜀中无大将。这就不是一个管理者了。有了问题，我就在远处静静看着，也不干涉，我看看我的团队会如何。这样很锻炼一个团队，我会在合适的时机插手，否则老板就对我要开火了。

有问题解决问题，没有问题你茫然什么，你压力什么，你慌什么？我总是这样对我的下属说。

经我这么一说，我的下属也回一回味，是啊，我到底在瞎忙什么呀？唉，都让这帮家伙搞晕了。

我说：不要晕。啥事也没有。

我判别平衡和矛盾冲突，也一般从人性和利益这两个方面去思考。企业员工间的矛盾，不外乎就是一口气、一个位子、一个面子或者是一点小利。其实最大的控制者还是老板，所有人都是棋子而已。解决了气、位、面、利，就很好搞定团队和谐了。中国人性，阅读历史长河，变化甚少。

许多管理者喜欢把下属揉捏有余，雷厉风行，显得自己很有手腕。我更喜欢给大家提供舞台，引导目标，提供经验指导，让他们互相搭配表演一场好戏。我类似导演而不是管理者也不是教练的角色。我喜欢这个群体中能制造出明星，也有踏实的群众演员，也有幕后的剧务。我希望这场好戏能够卖一个好价格，于是路演和推广是必不可少。我需要拍一部好戏的资金，于是我要去给老板讲故事获得资源支持。也许，这就是商业和软件艺术和软件工程的结合。

所以如何描述一个我，可能是商业+产品+管理+技术。我总是在这四者间不断揉和。所以大家看到我的文章也是各方面的内容都有。

有网友曾经给我跟帖：你要找的人，没有30万根本不可能找到这样的人。

但现实中，我的手下没有一个人能达到如此高的薪水。但是我们通过方法，通过团队精神，做到了我们的目标。因为我是职业经理人，我要做的事就是率领团队，不管用什么方法，有这个目标，就这群人，就要达到。达不到，你走人。

许多人是择良木而栖。我干吗在这个不毛之地辛苦达到目标呢。我干吗不找个更能实现想法的地方去实现呢？

我是这样想的：问题依然是问题。你跳槽了，问题仍然你没有解决，你也不知道如何解决，你只知道这不可能实现。但是，企业经营过程中，没有一件事是条件成熟的资源具备的。要人有人要钱有钱要时间有时间，我不知道会成为什么。可能结果会成为中国现在的科研现状（博士+国家拨款，就成就了现在中国的科研水平）。所以，现实来看来做，从手头的资源从手头的问题做起，行进中开火，解决问题中长大。不管你是创业还是做职业经理人，你只要想成事，你永远会面临问题。

我看人，引导人，锻炼人，提拔人。首先就是责任心。这个责任心，好像现在都成了中国IT业非常稀缺的资源。有企业投机滥做的因素，也有社会投机滥做的因素，也有中国“小皇帝”一代的特征。结婚有老妈出钱，买房有老妈出钱，生了孩子有老妈带老妈养。工作的意义是什么？个人的事业目标是什么？是生存糊口么？我想很多现在80后没有糊口危机。而有事业目标的甚少。所以工作，就是个毕业了顺坡下驴的事情，没有啥目标性。

在责任心之后，才能说到才能。否则这个才能就根本体现不出价值。有才，但做起来掉里浪当，最后的结果是很平庸。这样的高才自己很自傲，觉得自己应该有更高的薪水，但是他就不看他最后的产出，就看自己满身的才。这有什么用，我们看结果。

对于下属，我主要是给机会给项目锻炼人。我会经常和他聊天交流，什么都聊。在聊天中，大家就互相知道互相的性格了。做事就懂得谅解和理解了。我不喜欢新人一进来，就为期一个星期的培训，从公司文化到公司制度到公司产品，一个星期把人给洗脑了。这种方式不好。我喜欢那种润物细无声的方法。我会给每一个进来的新人根据他过去的工作经历和能力，给他指派一位合适性格的师傅。公司的文化不是口头说的，那是假的。公司的文化是你在日常细节工作中潜规则感受到的。我经常会和新人说：有什么问题，都问师傅。从怎么休假到公司怎么给出差补助到中午怎么吃饭到公司发展历史都可以问。师傅解答不了，可以直接ＭＳＮ问我。

我经常用高于他能力一倍的项目锻炼人。我会给他分配任务卡定任务时间。我会去追究他的任务时间，从试用期我就一直这么用。我不会给他看书学习的时间。我相信实战锻炼人。现代企业又不是战争，他又死不了。我也不会把项目成败的关键点任务给他。如果他顶不住压力，自觉放弃跳槽，那么他就不适合我的团队。我会鼓励他，我会指导他，我会问他遇到什么问题了，我会问他进度提醒他任务时限。许多人刚一进来，觉得工作很忙压力很大。但留下来的，最后回顾自己的第一个任务，都觉得成长太快了，是以往都没有那么快成长的。现在的工作能力，感觉很充实。

很多网友抱怨自己的手下要一壶没一壶，啥也不会，现在的人素质能力太差。

嗯，这句话我很耳熟。

我刚出道的时候，我的部门经理也是这么说我们的。我的部门经理是６０后７０初，我们是７０后。真是黄鼠狼下仔，一代不如一代。

但是，我们也成长了起来。我们也推出了优秀的产品，我们也承担起了公司的运营重任。并且在产品创新、运营创新上比他们更胜一筹。

80、90后，他们有他们自己的优点，也有他们的缺点。很多老板的思维已经固定，他们习惯管理60后和70后的员工，对于80后、90后怎么都想不通，就跟想不通他们的孩子为什么留长发钻耳钉跳街舞喜欢周杰伦一样。但，80后、90后必然要成为公司的主流员工，你强迫他们成为60、70年代人的样子，这是违背整个社会主流人群。整个社会都没有扭转“小皇帝”现象，我们一个公司就要扭转？我们更应该去研究80、90后，改变我们的管理方式，学会运用他们的优点，避免他们的缺点。或许，我们的产品思路和经营策略也要改变。因为，创造产品并且把产品输送给客户培训给客户的这帮人，就是他们这些员工，而非我们这些管理者。

所以，我招人的时候，也只要能力差不多，说话理解能力还可以，能抓住重点，能重复表述，能细心反复的改进工作任务质量的，勤勤恳恳做好本职工作的人就可以。最怕没多少经验就乱谈老板乱谈公司乱讲战略，有一点工作成长就要求长薪水的。

很多人问我：你当职业经理人，你和老板意见不一致的时候多吗？不一致你怎么处理？

我说：我一般会找合适的时机向老板说明我的思路。而且我的思路的出发点和目的点一定为老板利益最大化考虑的（如果你的思路从一开始不是为老板着想的，那估计什么时候都得不到老板的认可）。所以，我有这个基点，所以我会找时机进言（时机很重要。老板正固执的时候你即使对的也不能接受。老板也是人，老板也有面子。）。如果老板仍然不接受，我会职业化公事公办的执行，安排人，推动，检查进度，监督质量，消除异常，调度资源，指导方法。我的意见，一般老板会听30%。而且，我当多年后回顾老板当年的想法的时候，我发现，老板大部分是对的。我想的确实不够更远更利益平衡。老板是比我掌握信息和资源多的人，老板也知道内外矛盾和困境，他就像在下围棋统揽全局，他想的步数可能会影响大局或影响未来的第三步第四步第五步。而我只能看到前三步。如果我也能看到比老板更多的步数，可能我就是他的老板的。所以老板自有当老板的资本。经过这么多年职业经理人生涯，我还自认自己有一点能力，但老板仍然是老板，我仍然服务这么多年。可见，老板不是混饭吃的。所以，我总是告诫自己，低调低调再低调，再考虑远一些，不要乱讲。我尚且如此，我手下的员工更是如此。

我一直处于行业管理信息化IT业。这个细分IT业有个特征：

1行业关系。每个能做某行业信息化的，都不是看着有前途突然杀进来的。（这个建议也适合那些创业者）

2行业知识。这是每个做行业管理软件都深刻能体会的。

3技术不是首位关键，大部分都是增删改数据库应用。倒是大批量定制、大批量实施、大批量服务是很大的挑战。所以这需要先进的运营和管理方法。简单说来，就是工程方法。需要团队大批量作业，而非精英研究攻克型。

这类型的企业就是人多。因为项目多。而人的能力也要求不太高，只要理解了行业细节知识，做起来开发、实施、服务都比较顺利。所以，我们这类企业也一般薪水不高，对人的能力要求也不高，但管理严格性却挺高。所以很多网友抨击我的管理说我把人当工人使。

嗯，话虽不好听，但本质确实如此。这是行业信息化这个IT行业特点所决定。我还没有在这个层次上创新模式。所以只能在项目进度、质量、成本上多做创新管理方法。所以网友说的个性激情程序员晚上开发白天睡觉可能不适合在这样的行业工作，可能互联网行业更适合。因为互联网行业大致是面对个人消费群体，而行业信息化大致都面对企业。企业都要一分投入一分回报，精打细算手中的钱，而不是娱乐而已。所以我们的成本和赢利意识挺强。

而且，这个行业也经常项目与产品互相交替，没有明确的界限。你暂时不要希望出一款产品然后满中国铺广告招商渠道。所以，做这行，往往行业内听说过，跳出这个行业就没有人知道了。

有什么样的人，就有什么样的产品，就有什么样的客户。

物以类聚，人以群分。

如果你老遇到让你很倒霉的客户，那么你先检查一下你自己。

本文链接

将服务费用DIY到底----走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十）

2011-09-23T07:56:00Z

前一段时间，讲了一系列开发经理、实施经理、服务经理的工具箱：开发经理的工具箱---走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（三），实施经理的工具箱--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（五），客服顾问的工具箱--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（六）。

这次，也就顺坡下驴给大家分享一下开发经理、实施经理、服务经理的小算盘账本。

前面有了水清则无鱼--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（八），实施费用也能DIY--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（九）。那么就图个痛快，把这个费用DIY三部曲给它一个大团圆。

我想起了我在南方曾经见到的水果摊（现在北方也在学了），水果老板把进来的水果做分拣。大的堆一堆儿，而且擦的光光亮，小的堆一堆儿，中不留的堆一堆儿。各有各的价儿，各有各的卖法。而且早晨价和晚上价还不一样。货剩得不多了，还有全包圆儿价。

他为什么这么做？

大家也都看到了。比如超市，把一只鸡都大卸八块。你爱吃鸡腿，你就专门买鸡腿，你爱吃鸡翅，你就专门买鸡翅。如果你想吃整鸡，你也可以买一只鸡回去。不同客户需求都有针对性产品。而且如果你是个爱算账的人你会发现，你把这些鸡的各个部件都零散买，比买整只鸡都贵。这就是个性需求的代价。

我们做IT，技术支持和实施培训都是我们的产品，是我们的服务型产品。所以我们也顺应这种策略，分解组合不同的服务项目来满足不同需求不同价格要求的客户。这样不仅满足了不同层次的客户而且也发现了可以使我们整体的服务利润比过去整个打包服务要高的多。

我们的开发有主程、辅程，我们的实施也有高级项目经理和中级培训专员，所以我们的支持服务顾问也有高级支持、中级支持、和普通的服务支持顾问。他们的能力不同，工资不同，当然，门当户对，他们支持的客户级别也不一样。你让一个高级支持做一个烂泥扶不上墙的客户，那是浪费资源。你让一个普通支持去做一个高级客户，让高级客户觉得我们怎么这么低能。

所以，不管从客户需求，还是从我们培养人、考核人，还是从我们支持策略和收费策略来说，都是要求分个层次的。

人有层次，服务也有层次。

论坛和QQ群，就是免费的支持。你可以提问题，但不保证能回答你的问题，更不保证及时回答你的问题，更更不能保证解决你的问题。因为，Free。当然，也不是说Free就啥价值也没有。论坛里有许多过去经典的案例和问题解决，你可以自行学习自行解决，你也可以把问题抛出来，可能其他客户看到了，也回答了你的问题。我们也有专门负责论坛和QQ群支持的人，每日来针对一些突出问题和难点问题进行回复。

收费的服务支持，就有远程支持和现场支持两种。

一般常用远程支持。实在是突发紧急事情，才会去现场出差服务。当然，出现场就比较贵了一些了。如果赶上国家法定休假，费用更贵。

远程支持，你可以打电话，也可以用Skpye，也可以用QQ语音或QQ视频，也可以配合IM工具如QQ之类，也可以配合邮件和PcAnyWhere之类，也可以配合截屏和软件操作录像软件。所能使用的互联网交互通信工具，均可以一用。

如果你不想一次性支付服务支持费（年付），你可以按半年或季度来交。当然，你觉得这样也不合算（毕竟不经常有问题），当然也可以临时按支持时间来交。每个级别的客服顾问，为了解决你的问题，花费了多少时间，就有不同的收费标准。（不能以次数来计算时间。因为曾发生过一个客户的一个问题就解决了2天。还有的客户，一次性积攒了N个问题，当一次性提出来支持）。

支持，有24X7的支持，也有工作日工作时间支持（下班立马走人倒不会这么绝，客户还是上帝）。费用当然也有所不同。

出现场工程师所花费的交通费、住宿费、餐费，均由客户方支付。

客户支持，实施后第一年支持较多，一次性交清支持年费，可以打折。第二年一次性交清，打的折会更多。但肯定的是，一次性交一年的服务费的折扣，肯定会比一次性交半年或一个季度的服务费要折扣好的多。

咱们可以列一个DIY表格来让客户自己计算，也可以写一个WEB页面自动计算。

服务顾问级别	支持方式		年、半年、季度		临时小时
服务顾问级别	支持方式		第一年	一年以上	第一年	一年以上
高级服务顾问	远程	工作日工作时5x8
		工作日5x24
		365x24x7
	现场	工作日工作时5x8
		工作日5x24
		365x24x7
中级服务顾问	远程	工作日工作时5x8
		工作日5x24
		365x24x7
	现场	工作日工作时5x8
		工作日5x24
		365x24x7
服务顾问	远程	工作日工作时5x8
		工作日5x24
		365x24x7
	现场	工作日工作时5x8
		工作日5x24
		365x24x7

组合还是真多。没个软件或Excel宏，自动计算还真是费劲。

看来，一个服务收费系统，还真是必须。

本文链接

实施费用也能DIY--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（九）

2011-09-23T07:53:00Z

咱们书接上回。水清则无鱼--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（八）

上次咱们讲完了开发费用的计算，很多人在后面跟帖在那里算费用。

有人说：你把程序员都不当人，94天，一天都不休息啊。

我想答曰：94天，是工作时间。不算双休日在里面。也就是说，实际的开发周期长度是94+3个月之中的所有双休日。我只所以按照94天算，是算94天工作日，并没有把双休日都算进去。你试着想想，你都休息了，你怎么跟客户算费用的时候把双休日也好意思算进去。所以说，算费用，按94天算合理。

另外有人说了：根本不是全体人都干94个工作日。你按全体人干94个工作日算，这也太黑客户了吧。

我想答曰：这个详细开发过程我会以后一篇篇文章详细道来。我在这里先简短说一下：你以为调研完就把调研文档一转给下一阶段的人就算OK了？你以为直到代码编写完后才测试？你以为直到测试完后才写文档？这样的串行，根本无法保证产品开发质量，也无法适应国内这种“说过的话可以不算合同可以一撕两半”的需求朝令夕改的状况。我会以后讲到全程研发团队配合的方法。所以说，确实需要整个团队研发94个工作日。

由有人说：楼主在这里搭建自己的梦想空中楼阁呢，都是在遐想或瞎想。现在谁这么报价啊。水清则无鱼，你也讲了。谁也不是冤大头。吃饭KTV澡堂一条龙，外加回扣搞定他。

我想答曰：现在的客户都是荤素全收。吃饭KTV洗澡加回扣，这些都是正常流程。但桌下的归桌下，桌上的还要看你桌上的。现在需要的是面上好看面下也好看，既要捞了实惠还要项目做的好。现在企业打单的竞争都已经不是一两层的竞争了。先开始比关系，发现竞争对手关系也不弱。比价格，发现还是差不多。再往上加竞争层，比谁的功能强，比谁的售前方案和演示做的好，比谁的实施承诺和服务承诺好，比谁能够客户化修改，比谁能在现场驻扎时间长，比谁派的实力干将厉害，比谁客户化修改次数无限改动幅度无限。等等等等，比到大家觉得这单子签了也是个擦屁股事，坚持到最后的就胜出。如果洗洗澡吃吃饭给点回扣就能搞定，那销售就简单多了。过去可以，但现在不行了。未来更不行了，喝酒吃饭玩，那是工作之外的；谈到工作，还要怎么正规怎么来。想混水摸鱼报个价过关，以后出了时间问题和质量问题，谁的位子都可能丢，这个险没人敢冒。

当然，今天也不是对上一篇文章做FAQ问答。今天咱们仍然续接上回，给大家分享一下实施费用计算。

一个项目实施团队，由项目经理和培训专员两类角色构成。往往一个项目实施团队一名项目经理负责，若干培训专员组成。若干培训专员根据客户所购买系统模块数来定人数，一般一个子系统派一名培训专员。

项目经理的职责为：
1项目范围界定
2制定项目计划
3组织项目成员
4协调相关人沟通
5保证项目质量
6推进项目进度

而项目经理，也分为高级项目经理、中级项目经理、项目经理。分别对应5年、3年、2年项目管理经验的实施项目经理。当然，不同级别的项目经理和培训专员，薪水都是不一样的，能力也是有高低差异的。
实施阶段分为项目调研期、项目数据准备期、项目培训期、项目上线运行期、项目验收期。

项目调研期，项目经理负责项目范围界定、制定项目计划、组织项目成员。培训专员收集项目详细资料，以利于项目经理界定项目范围和制定项目计划。

项目数据准备期，培训专员负责培训基础数据准备负责人员需要准备什么数据，数据如何编码，什么样的数据算是合格数据，培训数据准备操作员如何进行数据准备操作录入，帮助校验录入的数据是否正确。项目经理负责客户设计数据准备过程中出现的特殊数据处理方案。

项目培训期，由项目经理负责培训计划和培训协调组织，培训专员负责培训。

项目上线运行期，项目经理负责推进项目保证项目平稳全面的上线，培训专员负责现场指导手把手深度培训。

在项目验收期，会对前期所做的工作进行总结，指出不足，报告以后系统维护的重点和注意事项，对项目上线效果给与评估。

我遇见过这样的客户：不用我们培训。我们提供了详细的数据准备规范文档，系统初始化手册、业务功能使用帮助文档。他们也不需要我们定制化修改，他们自己培训自己上线。他们甚至不需要我们做项目效果咨询评估。

我们有不同级别不同费用的项目经理和培训专员可以让客户选择。当然，项目实施周期阶段，客户也可以选择。

有的客户需要定制化修改，我们就签项目调研期。他们不需要我们做培训，那么就把培训期的费用去掉。如果不需要我们辅助指导数据准备，那就把数据准备期的费用去掉。如果上线不需要我们监控切换过渡异常，也可以把上线运行期费用省掉。

客户可以根据自己家的IT建设复杂情况、历史遗留问题情况、人员素质情况、人员规模情况来决定每个阶段签多少天。但是，例外的是：我们的培训是单算费用的。

这样，实施费用=（所选级别的项目经理每天费用+N套子系统x所选级别的培训专员每天费用）x实施天数。

项目经理和培训专员级别不同，就有不同的每天实施费用。而实施，是由于出差到客户现场的，所以软件公司要支付员工出差福利补助，这部分钱当然需要从客户实施费用中拿了。实施过程中花费的电话费、餐费、住宿费、交通费，样样都需要钱，这都要考虑到实施费用中。

对于培训。有正规的培训专员，也有正规的培训课程、培训课本、培训练习、培训考试。靠嘴皮子培训，靠一份使用帮助文档对着每个界面操作来培训，这种土包子方法已经无法在正规性和专业性上让客户满意买单了。

针对培训，每个子系统都有自己的培训课程。而且分的很细，成为多门课程。有针对最基层操作人员的，有针对小组长管理的，有针对科长管理的，有针对该系统的信息科系统维护人员的。

而且，由于客户的IT水平不一。所以即使针对某一角色，如最基层的操作人员，也有初级课程和高级课程。

每门课程都有课时长、参加人员需要具备的技能条件要求、合理的培训人数限制（培训人数太多会影响教学质量）。

而且，培训都有次数。

这样的话，培训讲师费用=（某一级别的培训专员某门课程的培训费用）x培训次数。

我们有个培训课程列表让客户选择打勾，客户调整自己需要的培训次数，就会自动计算出来培训费用了。

培训，除了培训讲师费用，还有培训课本可以选择。因为培训课本都是印刷的，所以培训课本也是收费的。每本书价格都有不同，明码标价。买多少本，客户自己计算。

所以，整个实施费用，都是可计算的。给客户一套实施费用计算表，客户根据自己的财力和想达到的效果来调节参数，就可以选择适合自己的项目经理、培训专员、实施阶段、培训课程、培训课本。

有网友曾经看见我提到过这种实施费用计算方法，认为不具备可操作性：你这样计算，客户就不签单，你把客户当傻子呀。谁不知道每件事情都需要花费人工费，就连一个培训文档也需要人来写，但客户会为这部分人工费付费吗？显然不会。为什么不会？中国的大环境呗。只有大环境的变好才能改变客户的认知。但此等大环境的改变不是我们小公司能做的。大环境需要国家和大公司去领导变革，我们作为小公司只需要顺应潮流。现在不管啥公司，只要有点关系就搞软件，都把这个市场搞滥了，只能狠狠死一批，留下来的就肯定是精品了。

我的一个朋友也是这么认为，他说：你从事的行业的客户都是信息化很多年的客户，所以他们对付费认知水平高，但我从事的行业信息化还不成熟，没法用你的方法，你的方法只能在信息化成熟的行业应用。

我问他：你试过没？

他说：这还用试么？肯定不行。

嗯，我们常常什么道理都懂，但轮到自己，轮到自己手头的事，就行不通。

要么继续混水摸鱼，打包了整个铁板一块的实施方案（现在软件都讲究积木化，为什么实施不能量贩式）给客户一个总数字，客户也不知道这个价格水分多大，只能抱着老思想：拦腰打半价肯定没错。要么把选择和决定的权力交给客户，让客户看看软件的利润真的没那么高，大家都在死撑而已。（我想起过去的商店和现在的超市）

如果你觉得未来还是浑然一片水而不是DIY的时代，那么，请继续....

本文链接

水清则无鱼--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（八）

2011-09-23T07:50:00Z

我的朋友开了家屁小公司，纯粹的三五个人十来条枪。每年还不死，但活的也很辛苦。平时做的也就是两三万的单子，运气好能做8-10万的单子。那天，突然给我打了电话，说要请我吃饭。

饭肯定是不能白吃的。朋友告诉我：唉，烦心啊。客户不成熟，是麻烦事。客户太成熟，也是个麻烦事。

我说，此话怎讲？

我朋友说：你看，我过去跟单，客户对软件不懂，但他却知道有个华军软件园，里面有可以免费下载的管理软件。我报个两万的价格

客户直晃脑袋说：我以为你们的软件600块钱就能买到，怎么你们要杀人啊？

我朋友一脸苦难相：两万块您都觉得贵啊。我们可是带技术支持，还有培训，还要给您做定制化开发呢。我给您这两万的报价，也已经是我插草标卖人的价儿了。

客户还是直晃脑袋：谁不知道你们软件开发，就一台电脑一个人，啥费用也没有，就卖我们两万。你看我们，进原料买地建厂房招人买流水线搞运输招商做广告打价格战，我们可是水深火热啊。我们全是成本，毛利极低，赚的都是血汗钱。你们呢，啥原材料也不进，流水线也不买，也不建厂房，居然卖两万，你说你们的利润多高？

我朋友无语。

我朋友就盼着能有个了解软件行业艰难的企业CIO能互表衷肠。

这回他总算遇见了。

大活儿。这次可是大活儿。我的朋友这样评价这个项目。

原来是一家企业，计划要给它的全国经销商渠道开发一套管理软件，以能管理全国进销存的情况。但是这次就是由于是个大活儿，所以客户方要求把价格报清楚了，不能开发费+实施费+...=总费用这么简单。他需要我给他说出个道理。为什么这么多。而且这个企业CIO最难搞的就是，他明告诉我，别跟我说你们一个开发人员的每天费用是3000块。你开发人员月工资9万啊？

这回我是折了。我过去都是做小单子，和客户反正也有关系（现在哪个上三万元的单子是打陌生电话打出来的？），于是就囫囵吞枣就把单子签了。水清则无鱼，看似软件利润高，但软件这个东西看不见摸不着不好销售啊，报的价格高了谁都觉得你利润高，不吃你吃谁。所以到处都是爷，哪个门都得把香烧到了，最后落手里其实我也剩不下多少个子儿。还得给员工发工资，还得请客送礼，还得交税，还要交办公室租金，每月这费那费都是要钱的。苦啊。

我故意逗他：那你干脆关了公司，回去继续当程序员。

我的朋友诡秘一笑：呵呵，还是比给别人打工赚的多。别跟我打岔了，快给我想个方法，怎么报价让他觉得合理。

我说：看到了吧。耍嘴皮的哑了口，混天黑的犯了愁。以后，拍脑门的时代就算一去不复返了。客户也不是冤大头，你说个10万就给你10万。你以后不给说清楚了，谁也不会跟你签单。

我朋友说：那你快教教我啊。

我说：唉。我遇到的问题和你不一样，但我的解决方法也能解决你的问题。

我过去遇到的问题是：我一直在琢磨如何提高销售收入。否则，这么老路子做软件，费死劲也挣不了几个钱。所以，我在研发过程管理上引入了一些方法，引入专职的项目经理、公共代码开发、测试员，来收集需求、控制需求、安排进度、把控质量。在产品制造上我引入了美工来美化界面，引入了文案编写了精美的帮助文档、产品白皮书、演示版和视频教学。让销售拿出去给客户打单，一看PPT一看产品演示就感觉这是个专业的产品。另外，我在实施和咨询和技术支持也下了大功夫，让这种专业性一直连贯的保持下来，否则就会让客户感觉签单前很专业，一签了单子就糊弄人，这样生意就没得做了。

有时候你会遇到这样的场景：客户说你的东西太贵了，而你的回答往往是一点不贵啊，我才给您报3万块，您的企业一年的流水就一个亿呀，您坐的宝马车一次保养就3000多块。您看，软件能全体员工用，而且能提高您企业的运营效率，才3万块，多值啊。

但客户还是觉得贵。为什么呢？不是他掏不起这三万块钱，他可能请他的客户吃饭，一顿饭就能吃3万块。他为什么觉得他吃饭3万块不贵，而3万块买你的软件就贵呢？原因就在于他觉得你产品不值3万块。但到底值多少钱，他也不了解软件成本构成，所以他按心理估计，给你的报价上打个5-7折应该没错。

而软件这个东西，尤其是管理软件这个东西，就非常类似古董字画一样。在识货的人看来，他非常值。在不识货的人看来，一文不值。而管理软件的销售人员，尤其是销售这个行当，正规的管理方法很少，大部分都是术和案例，喜欢出新招出奇招，而对按部就班的流程运作颇为不感冒，所以对固化流程的管理软件也是觉得没什么大作用，比EXCEL贵还比EXCEL难用，所以也讲不出来这个管理软件该值多少钱。客户也不知道值多少钱，销售也不知道值多少钱。这样，双方的价格磋商，就成了互相猜心。客户觉得打他个5折，他估计就实在了。而销售呢，估计客户能承受xx万的价格，所以我就报个xx万。价格和软件成本没了关系。到底这个项目做到最后是赚是赔，都不清楚。反正单子我是签了，我的销售任务完成了。

我就是为了应对这种销售和客户乱猜拳互博弈谈价格，才出此方法。

我先给你说说软件开发费怎么报。下次再请我吃饭，我再跟你说如何给实施报价。

产品开发由以下阶段构成：
1客户调研、客户调研报告编写
2功能设计、功能设计说明书编写
3开发
4测试
5帮助文档、培训课程、培训演示版本编写

其实，产品开发完毕后，还必须由开发部的文档组对实施部门的培训专员和项目经理进行内训，否则产品知识无法通过培训专员和项目经理传递给客户。这个内部培训也都是有成本的，而客户和你，往往都会遗漏的。

由于功能说明书为内部产品开发使用，所以功能说明书不会销售给客户。如果客户非要连功能说明书都认为是他的产品的一部份，那么他也需要花钱买走。这也是文案人员和项目经理辛苦劳动的成果，又不是自动产生的。有付出就必然要求回报。

产品开发团队由如下人员构成
1客户调研团队
2产品开发团队
3产品测试团队
4产品文档教育团队

客户调研团队，由项目经理和培训专员构成，亲自到客户现场去调研。每个调研团一般由2名人员构成，1名项目经理，1名培训专员。由于不同经验的人当然工资待遇不同，而工作的质量也就不同。所以我们的调研项目经理，也有高级调研项目经理，中级调研项目经理，调研项目经理三个等级。你如果作为客户，你敢把企业的需求和流程梳理交给一个刚毕业出来的毛头小子么？他对企业的感觉连企业的一个看门人都不如。当然，不同等级的调研项目经理，调研一天的工作费用当然也是不同的。与之匹配的调研助理（培训专员）也是有不同的经验等级的。

调研费用，按调研团队人数和工作天数和他们的工作费用和调研家数计算。出差过程所花费的交通、住宿、餐费不包含在他们的工作费用中。调研是调研费，这是调研的工作，但出差产生的费用是出差的费用。如果你把这些都整到一块，你的调研费用肯定看起来很高，客户又质问你怎么一天3000块了，还不如报的时候就清楚的报。哪里都需要钱呀。

一般，调研周期为两周。先是调研收集客户现有状况细节，然后进行现有状况梳理。梳理理解后，总结疑问，并与调研方开会，双方就疑问和目标和需求进行讨论。最后是根据多次讨论进行调整，得出最后的调研报告。

我为啥说需要两周呢。因为一个企业有许多部门许多岗位。你要把客户的整个组织结构和岗位职责和流程，和他们的现状问题，和他们的需求目标，都需要调查清楚，而且还要和他们协商统一认可好如何改进，否则你怎么设计适合他们的系统。没有两周的调研和讨论和反复修改磨合，你出来的软件更是痛苦，调研3天，开发1月，实施和不断修改2月，维护修改和稳定和技术支持3月。最后客户还抱怨你的软件太不稳定，N多需求都没有做，当然不能付尾款了。你不答应他们的需求，你就拿不到尾款。于是，需求修改更新，发现又引出了其他的BUG和需求，噩梦循环啊。

咱们说说调研。

例如，调研10家客户。客户分布在东北、华北、华东、华南、华中、西南、西北。调研需要2周的时间。如果遇到星期六日还需要出差进行工作，那么休息日加班费就按国家规定累计。

这样来算一下费用。高级调研项目团队，中级调研项目团队，标准调研项目团队，（每个相应等级的调研项目经理每天的调研工作费用+他的每天对应的餐费交通费通讯费住宿费+每个相应等级的调研助理每天的调研工作费用+他的每天对应的餐费交通费通讯费住宿费）x10天工作日x10个城市，你看看多少调研费用吧。你用一个EXCEL做个自动计算就OK了。你把这个公式内置到EXCEL中，客户只需要选择自己想要等级的调研人员，填写要调研一家的天数，再填写要调研的总家数，调研费用自然就出来了。如果客户觉得不能接受，就让客户自己玩这个计算公式，直到他自己都觉得确实没什么水分了作罢（他也不是变态狂，以榨干软件公司逼死软件公司为乐。所以，他认可的是一个合理的报价，而不是离谱的报价。他认可的合理的利润还是手下留情的）。

想想吧。没有跟客户要一点浑水摸鱼的费用。都是大家都能认可和理解的费用。假设，一个在本行业信息化工作了5年的调研经理，他的月薪水达到6000块应该没有人质疑吧。那么他这个人每天最低的成本就是200元。再说了，这个员工消耗的其他办公费用与福利与税金也是有均摊成本的（企业总不能无原因生钱吧。钱肯定还是要从客户这个源头来）。

另外，我还没有计算调研团队在这2周的调研时间内，还有4天的休息日，如果工作的话，这个加班费用还没算呢。你可以算一下。

调研完了，就要开发了。你以为雇佣几个编码人员就能搞定了。那样的搞定也是活稀泥的，最后不断修改的成本能让你把赚的钱都吐出来。所以为了以后不秋后算账，我们就得从一开始好好做（如果你想赚更多的钱，可以把我给你讲的配置都缩减了。当然，质量和效果也就缩减了。一文价钱一文货，谁也不白给。国内软件如此现状，就是为了多赚钱，最后把客户给的合适的费用都缩减了，但是给客户报的却是达到100%效果的人员数量和人员素质和人员天数。这个中间差就是个小九九了）。

产品开发团队，一般由以下角色构成
1开发总监1名
2架构师1名，公共代码开发人员2名
3业务开发组长1名，主要代码开发1名，辅助开发1名。每个子系统由3名人员构成。假设有4个子系统，就需要有12名开发人员

产品测试团队，一般由以下角色构成
测试员1名。假设有4个子系统，就需要有（4+1）=5名开发人员，其中+1是公共代码测试。

产品文档团队，一般由以下角色构成
1每个子系统一个文档编写与内部培训人员。假设有4个子系统，就需要有4x1=4名文档人员。

所以，一个产品开发过程，以4个子系统为例，共需要参与开发人员
1客户调研团队 2名
2产品开发团队 16名
3产品测试团队 5名
4产品文档团队 4名

共计27名参与者（估计许多人会说我三五杆枪能有这么多人么？楼主真是搞笑痴心妄想白日做梦。我报这个人数，是为了计算一个能达到客户效果的一个合理人员配置上。国内软件公司往往无法满足，所以效果就不断衰减。不过，我一般都建议三五条枪的企业最好能从实施部门抽调过来调研、文档、测试人员，这样人数可以缩减，但要做的事情不能缩减，这样效果衰减的就不会很厉害。很多三五条枪的企业现状都是做一单骗一单砸一单，就是什么人也没有，两个开发人员从调研到设计到开发到测试到实施到支持都这两位老哥。甚至干脆一个人全挑。这样的现状如果不去想办法改观，软件质量和软件竞争力仍然无从提高。）。

客户调研周期14天。产品开发周期60天，产品测试周期10天，产品文档周期10天，产品内部培训周期10天。由于产品测试周期和开发同步测试，自己独立出来的10天是综合测试。产品文档周期10天也是如此。而产品内部培训周期10天，是必须在产品文档发布后才能培训。
所以总的项目周期会是14+60+10+10=94天，27名参与者。才能保证一个产品（4个子系统+1个系统管理系统）开发的质量。

平均每人6000元月工资算（因为有低工资的培训专员和辅助编程，也有中等工资的各职责经理组长，也有高工资的总监，所以拉平6000元，应该也算比较合理。）。一个产品的开发大约是6000x3月（94天）x27人=486,000费用（这可都是成本，诸位客官都看到了，里面没有加任何企业的利润点）。再加上30%的毛利，共486,000+145800=631,800。大约63万开发费用和3个月的时间才能保证4个业务管理系统的软件质量和进度。

这些人的成本，你都可以做一个计算公式，明明白白得算。在客户要求的质量、时间限制内，使用多少人，使用多高工资的人，一算，成本就出来了。成本出来了，再加上你希望的合理毛利，就得出了你应该报出来的价格了。否则，你拍脑门报价，做到项目结束，你还真有可能亏损了。那些被项目拖死的公司还少吗？

30%的毛利，剔除销售费用和税金和管理费用，纯利在15%以下。也就是说，年销售1000万，纯利才150万，其他都产生了费用支出。根本无法支撑下一年的生产再发展。

这样来看，软件公司确实活的挺惨。

这样来深入计算软件公司一个软件的成本和利润，我想那个说600元软件的客户该理解了吧（当然，那些总觉得老板是黄世仁的程序员，心里或许也能舒坦舒坦）。

本文链接

你这该死的销售--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（七）

2011-09-23T07:47:00Z

上个星期，我的一个朋友给我出了一道难题：

一个问题：销售在客户面前总是夸大公司的能力，在项目谈判时，总是这也可以实现，那也可以实现，但实际项目执行时，却发现根本就很难执行。但销售对实际的执行并不了解，而且也许如果不这么做的话，可能根本就无法签单，如何解决这个矛盾？

我说你这个问题很普遍。大部分的前期跟单、签单都是销售在做。一般小公司，老板就是最大的销售，所有的大单子都是老板在跟。有的老板认为管理软件是管理的事情，管理软件有没有效果，和管理方法有关系，而和软件没多大关系，软件开发只是把管理方法实现编码而已。而且老板自己也平时挺注意IT界这些新产品的东西，什么Blog、工作流、BI、SAAS、地图、搜索引擎、大众点评也都知道。所以自觉自己技术感觉和商业感觉和管理感觉都不错，没什么名字，就造个名词，什么LAN方法，什么ANL方法，造呗。所以签单的时候，往往领着一个销售助理就上场了，PPT熬夜做的很漂亮，从麦肯锡、罗兰贝格中COPY了不少好看的图。关系再加上临场发挥，单子就算搞定了。

单子签好后，程序员根本不知道合同都签了些什么，合同都放在了财务和老板的手里。到了项目调研、项目开发或项目实施阶段才遇到客户的狙击：咿，我们要的XX功能你们怎么没有？

#@#$，我，我不知道呀。谁跟你说的？

你们合同里答应我们的呀。

我没见过合同。项目经理浑身在颤抖：你这该死的销售。

无独有偶，上个星期也有一个网友跟我诉他的苦：

一次，销售人员和老板一起在客户那里开会，客户的一个人说如果你们的软件中能和地图结合在一起，实时跟踪状态，那就非常妙了。老板一听，眼睛一亮。这可是我们软件的亮点啊。地图很好做，现在网上好多地图网站，都提供API，我们能很快实现。（我KAO，老板还知道的真不少，佩服，佩服）。

老板把他（开发经理，手下3人。来项目干项目那种，人手缺了还得自己组装机器掐网线，捎带给老板调调打印机或公司上网的路由器之类）叫到老板的座位旁，说要在软件的哪里哪里加一个地图，能怎样怎样的实时跟踪。

项目经理对地图不熟悉，但也听说过地图API这类事情。于是自己熬夜研究地图网站提供的API。但地图的API是地图网站公司做的。地图网站公司估计是做产品做的脑袋木了，根本没考虑这些想集成他们地图的开发商。可能提供出来API，只不过是为了秀一秀现在流行的Open API，表示自己的技术先进或开放。实际做事，没戏。于是告知老板，做不了。

老板急了，这可是咱们的软件亮点啊，有了这个亮点....。人家都提供API了，你们只是调用一下，又没有让你们做地图网站，我看很多网站都集成了人家的地图API。人家能做到，你为什么做不到？

项目经理开始解释地图API提供的技术缺失。但老板无法听懂。

于是，项目经理被老板认为技术不行。他现在很苦恼，老板不当自己回事，客户那里又被客户指挥来指挥去，下属干活还很烂，说明白了的功能被程序员实现的极不顺手，真想操刀把程序员的代码都大块删除了自己三两句代码给他改了。自己这个项目经理当的还真郁闷。看着人家销售跟着老板吃香喝辣，和客户一起吃饭唱歌，还能报打车费，和老板说说笑笑，老板有什么事都第一个人家知道，而自己就是个被老板指使干活的打工仔，郁闷的不行，想跳槽。

我问这位网友：人家为什么能跟着老板吃香喝辣？

网友说：还不是因为他会拍老板马屁呗。

我说：不。每个人都喜欢被别人捧，老板也是人，也不例外。但老板是开公司的，开公司是要赢利的，老板要赚钱的，光会拍马屁，如果不能给公司带来收入，老板也不养这样的马屁精。老板比谁都精。之所以老板很喜欢人家销售，就是因为在老板看来，销售是把钱能拿回来的人。假如没有单子，全体人就得喝西北风。

网友很不服：销售他再牛，他吹的天花乱坠能把客户忽悠晕了，也得我们这帮人去给他收拾屁股去。你再能说说出个花儿来，客户看不到真货也不会给钱的。

我说：人家为什么能跟老板一起到客户那里去开会交流，和客户沟通，而你不行呢？直到人家签下单子来告诉你让你做的时候，你才知道有个项目来了。

网友说：他不就是人长的精神，嘴会说，会做个PPT，会写个方案呗。要我，我也能写。满篇都是虚词，什么这架构那架构都是扯淡，客户都是不是傻子没个明白人？

我说：那我看看你的PPT。

他说：我没写过正式的PPT。没有机会啊。

我说：那你给客户实施，给客户培训时没有PPT？

他说：我们从来没有那玩意。谁来写。我写？我就是个干活主力，我加班开发都忙不过来，我还写文档？

我说：那你给我讲讲你们的产品的好处。

他说：我们根本没有产品。老板签什么单子我们就做什么单子。项目来了，客户要什么我们就开发什么，我们就是个编程机器。

我说：那你说说你现在这个项目对于客户的意义。

他说：都是老板的关系，整点事而已。其实一点没有意义。

我无语了。这样的项目经理，我看他再做3年也会是现在这样。光有抱怨，遇到问题抱怨问题，而不是去解决问题。问题不解决，仍然是问题。而这个问题对他的影响又很大，而他认为是别人的问题。其实，不管是谁的问题，只要是阻碍我的问题，我都要解决，千方百计去解决它。因为我知道，我受了影响，我如果连自己都不去救自己，就没有人救我自己了。

我面对这位郁闷的网友，我给了他一个建议：

你要先学会做PPT，不断对比销售的PPT，改进自己，超过销售的PPT。先给客户展示，让客户认同，然后要找时机展示给老板，让老板认同。我建议你作PPT，并不是让你炫PPT技巧。而是为了让你梳理自己的思路，将彼此关联的事物能条理清晰的结构化出来，并且能有重点的表达出来。想、做、写、说，对于一个成功的人来说都是必不可少的。

另外，你身上散发的程序员气质太浓。你需要把自己定位成一个项目经理，给自己加入经理的气质。否则，你给客户讲你自己做的PPT，客户觉得很变扭。因为他认为你就是个写程序的，你讲PPT就不是你应该干的事。这样，会阻止你的PPT得到客户的认同。你所做的事，一定要和你的气质匹配。你把自己定位成编码机器，那么老板当然把你就定位成编码机器了，那么老板干嘛要带一个编码机器去客户那里呢？

网友沉默了。

我也沉默了。我也回想起了我艰难起步的阶段。那个时候公司所处状况和这位网友说的情形很相似。我是职业经理人，而非老板。我面临的突如其来的项目（其实销售和老板已经酝酿已久，但自己一点风声都没有，老板和销售，谁也没有和我讲过）也是很郁闷（一点过程不让你参与，直到项目定型才让你参与）。直到有一天，老板内部开会，我说：我说说我的一些个人观点。于是，我打开了自己的PPT，给大家讲了起来。

老板说，这个PPT是你做的？

我说：对。

于是，我的机会越来越多（谁说开发人员只会闷头写代码，而不会讲和写？）。

后来，公司软件业务在我的推动下蒸蒸日上，老板给与研发部的资源也越来越多，对研发也越来越重视，我的手下逐步在我的带领下发展出来专职的测试、文案、公共代码开发人员。然后我的职位和职责也越来越高，我管理的人越来越多，部门也统管了好几个。我没有太多的精力放在做销售用产品和技术文案上面了。但是，老板没有发现这个变化。每次打单，还要叫我参加。看来，我需要一个人来接替我的这个角色。

我需要物色一个人：

1他首先必须懂得客户业务，否则和客户交流一看就是个外行。

2他最好能干过开发。否则他也会和销售一样，不知道能不能技术实现，一律放炮答应下来。

3他制作PPT或写个什么文字，也不要太惨不忍睹。这个是可以训练的。

4他需要有个项目经理的气质，别一坐那里就像个程序员。到客户那里打单也是塌着背，衬衣也不换，领带也不系，连讲话思路都不清晰，满口技术思路，这就不能要。至少要思路清晰，讲话考虑客户思维。

5有那么点灵气劲。别不识眼色。该自己接话要接，别眼看老板要开始“发挥”了，还仍然继续由着老板放任。其实，老板这时候心里很没底，非常需要有个比他懂的人解围，否则老板也不会现场发挥了，不发挥就没法把自己的话说圆了。所以，需要这个人识眼色。但也别一出口就放炮，说不行，这个做不了。自己拿不准的，要说的委婉和中性一些，不要把话说死了，办法总比困难多。

不知道网友看到这5点会怎么想。我想这样的人还应该比较好找。现在不少人，啥都干过，啥都不精，实施、测试、技术支持都做过，报表写个SQL也做过，自己写个小软件也玩过，但就是跳槽什么职位都应聘不准，正茫然不知道该如何职业发展。

我就是从实施部门找到了这样的一个人。

这个人有个特质：很努力，很吃苦耐劳任劳任怨。对公司非常忠诚，没个花花心思看着这山望着那山。自己也没什么想法，只想着把领导交待的事情兢兢业业办好。

他实施过多家客户。对客户业务细节熟悉，对客户实施过程中发生的困难也很熟悉，但客户行业格局、客户行业未来发展、客户行业现状困境和机遇和挑战肯定是没有这样的大局观了。

因为我们的实施是要写实施总结和实施每日报告的，所以他写作还算有点基础。虽然写的口头语多，但总算能把事情说清楚，还能有个123。

我们的实施也一直要求见客户必须衬衣领带，所以“程序员气质”（看来程序员形象太差了）是没有的。

他也写过点小程序，SQL语句用DELPHI拖控件保存进数据库。

实施多了，讲话、开会讨论、客户联系就比较自如。不像一些程序员，让给客户打个电话联系联系问问具体情况，就是不知道怎么和客户开口。

就是他了。我让他做了项目经理。

他当然不会入了老板的法眼。

所幸，我们有个大项目，需要和SAP、IBM、西门子合作。长达5个月。IBM来的是一个团队，飞的来飞的去。住的是五星酒店，拿的是上万工资。做事的文档流程职责极为清晰。要求我们也上报各种文档，而且人家也早就规定了格式。每个星期还要有项目团队协调会。需要每个星期聚一次。

我选定了这位老哥就充当了这次项目的实际项目经理，我挂名。但实际的文档、开会都是这位老哥。

老哥压力巨大，面对豪华的IBM、SAP阵容，和人家一个圆桌上开会，有点气短。屡屡打电话希望我过去支援。

但我就不去。我说有问题咱们解决问题，你有什么解决不了的问题我给你出方法。你需要什么样的人我给你，我全力支持你。

老哥要开发，我就派开发人员。需要测试，我就派测试人员。老哥说自己文档需要人帮助修饰和理顺，我就派文案人员配合。

直到如今回顾那次项目，老哥都非常感谢我给他的那次和大佬们合作的机会。没有那次机会，他说他自己可能都无法脱胎换骨成为真正的项目经理。

以后，老板让我做一些方案，我就把工作安排给了这位项目经理，并且指明：你需要什么样的人，都可以受你指挥。你需要项目组由哪些人组成，你自己挑。我全力支持你。

于是，一篇篇越来越有质量的PPT、文案、报价、工作量报价，都从这位项目经理之手而出（文案人员可真是他的好帮手，很多细节细致的收集资料、反复校对修改都是文案在做）。刚开始的时候，他做完就传给我，我们俩一起修改。我记得，刚开始的时候，一个方案需要修订多达32次的版本。我们总是在每个草稿后面加上版本号。以后工作就变得越来越顺，直到我后来都非常放心，把思路跟他说明白，他自己就会按照思路制作方案，我只需要审核一下符合我的大框架思路即可。现在不仅仅是项目文档和项目管理归他管，现在的产品设计文档都由他来编写。否则，谁来编写设计文档留下可确定的变更记录，谁来弥合客户和编码人员对功能需求的理解差异？

现在，他的PPT功力连老板都觉得专业。他越来越多的和老板一起去打单演讲。过去老板和销售煞费苦心的熬夜制作方案的日子也不见了，现在手下人都能干了，自己也放心。老板现在也轻松了许多。

这位老哥由于一直在研发和实施工作，所以对产品对客户，比销售人员了解的更深刻。自己做的PPT和DOC也逊于任何一个销售，讲产品讨论需求也是把好手。销售人员再也不是老板眼里的关键人物了。过去，公司的实施、开发、咨询、服务都对销售部蛮有微词，觉得老板捧他们太高，觉得谁跟老板关系好谁就能拿高工资，实在干活的部门都是死干活的，干的再累再好，也不如人家销售一张甜嘴。现在，公司的氛围挺和谐的，大家都觉得现在公平了许多，干活也有积极性了。（其实，在外企，一般都是一个商务经理加一个产品经理来共同打单。商务经理负责客户跟踪和价格谈判和商务合同，产品经理给客户结合客户现状和需求来讲解产品，负责技术方案。两者都有各自配合的分工。如今，我也是这样的格局：销售和售前两个人搭配打单，而不是销售一人独大。各有各的优点和专业）

我对这位老哥说：你就是咱们公司的售前经理，就是咱们部门的宣传官。没有你，咱们研发再好的产品也传达不出去；没有你，咱们受了再多的压力受了再多的苦，老板也不知道。你这个项目经理的职位，对于连接研发和其他部门、连接客户非常重要。你是咱们研发必不可少不能代替的人。

本文链接

博客园_JohnGong的P之路

仓库先进先出与后进先出的成本关系

那根胡萝卜---走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（十五）

懈寄生---走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（十四）

敢问路在何方---走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（十三）

为什么DIY报价----走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（十二）

物以类聚，人以群分--走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（十一）

将服务费用DIY到底----走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（十）

实施费用也能DIY--走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（九）

水清则无鱼--走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（八）

你这该死的销售--走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（七）

那根胡萝卜---走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十五）

懈寄生---走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十四）

敢问路在何方---走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十三）

为什么DIY报价----走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十二）

物以类聚，人以群分--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十一）

将服务费用DIY到底----走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（十）

实施费用也能DIY--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（九）

水清则无鱼--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（八）

你这该死的销售--走出软件作坊：三五个人十来条枪如何成为开发正规军（七）