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腾讯或正在陷入全面危机？

2011-04-15T05:32:00Z

自从计算机世界发表那篇震撼业内的文章之后，腾讯好像被什么魔咒附体，一连串的不利事件接踵而至。首先是与360的大战，因为要用户做出艰难的决定而收到用户的拍砖与全国讨伐，最后在工信部要求下道歉了事，然后是高调启动的手机计划却遇到了操作系统被诺基亚隐性放弃而前途未卜，最近又是经营难以满足投资者预期导致股价波动，然后便传出老板因对赌失败而“低价”售出股票，等等。

   总之，很多迹象都表明，正和深圳30年庆祝一样，也许腾讯和深圳正在面临同样的命运，达到了其兴盛在最高点，下坡路正在开始，至少，其增长率将和明显下滑，强进将变成温和。

   究其原因，也许大概有几个方面：

   第一、国内互联网的发展陷入停滞，任何的创新都步履维艰，看似繁荣的信息产业实际上已经陷入各方利益的博弈围城，不管是第三方支付、社交、微博等等，因为政策的限制，国内的互联网企业要想再掀起新一轮发展狂潮没有可能，对于像腾讯这样的大鳄来说，发展的空间已经不大；

   第二、腾讯自身的成长遇到瓶颈，随着用户规模的膨胀，数量上的增长空间已经不大，用户的低龄化也过早的消耗了未来的客户市场，中国计划生育导致的儿童数量的快速下降也给所有依赖人口数量为基数的企业都造成了几乎灭顶之灾，腾讯自然也不会逃脱，因为在诸多领域缺乏对手，存量市场争夺也没有太大空间，发展明显受到抑制；

第三、腾讯赖以成功的发展模式也遭遇挑战，开放平台日渐成为主流，过于强势的腾讯成为业内人间人怕也人人喊打的众矢之的，这在越来越重视纵横合作的互联网运营中对腾讯很不利，心怀忌惮的小企业只是依附关系，很难获得心理认同和真心实意的共赢；

   第四、移动互联网被互联网企业寄予厚望，但限于网络和费用问题，中国的移动互联网发展调子高却实体少，对于腾讯来说，手机QQ占据了很大的流量，可腾讯也难以将自身在互联网电脑上的商业模式移植到移动平台，如果不能说是赔钱赚吆喝，那么其赢利也并未达到理想，甚至是差距甚大；

   第五、腾讯过于强调所谓的微创新，一直在模仿，这种方式确实可以借助其垄断的客户端而实现后来居上，但对于腾讯这种行业领先公司却越来越成为桎梏，如果排头兵和领先者都不能花大力气进行彻底的创新探索，成为引导整个行业前进的动力与旗帜，只是盯着别人赚钱的方式而想方设法争夺，这对中国的互联网产业不是好事，对腾讯也会造成严重的伤害，这种模式不可能长久。

   腾讯是中国互联网三强之首，也自然应该肩负其自身应该承担的社会与行业责任，这对企业而言非常重要。不同的企业有不同的历史使命和社会角色，腾讯的企业获得了大发展，但却没有重视自身发展之后的位置变化需要配套的商业模式、创新方式、行为操守以及企业心理建设，腾讯的反思更多停留在战术层面，危机正在潜伏，如果不加以战略性的调整，其未来确实难言乐观！

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项目实施与管理的几点建议

2010-05-28T01:14:00Z

用了5个月的时间，带了一个近20人的团队，实施了一个900万的网站建设项目，中间经历了无数坎坷，好在能顺利验收。在这段时间中对我在项目管理间的理解和总结写在下面，想到哪写到哪，没有什么条理，但这些都是最重要的实战经验。

1.全面了解情况

2.制定计划，要制作一个大计划，还要有若干任务分解的计划,在计划中确认关健点、里程碑时间。

3.确认风险点,.分解风险

5。跟上级要资源（红脸、拍桌子，挤眉弄眼、无所不用其极）

6.理顺团队成员关系。

7.遇到能力态度不合适的人立刻换。千万别犹豫

8.所有跟客户的会谈都要有纸的记录，哪怕是个破纸也行。

9.时间一定往前赶

10.引导客户需求。

11.最重要，一定要投入，最好是晚上睡不着觉，头发都白了。

12.大部分项目人员都不够，怎么办？就看你的组织能力了

13.监理单位是个好朋友

14.勤汇报，勤沟通

15.逼着领导替你干活，把领导看到你项目组的一名成员

16.要有专门的人写文档。

17，人员配备：项目经理、技术经理、程序开发、程序测试、商务。如果有质量管理员就更好。

19.团队里一定要有一个你能和他商量的人，你能力再大不能想的很全面。这个人往往是在项目工作中你培养的。

20.要培养团队的成员主动考虑问题，不能像机器人一样干活，每个项目团队都会有这么一两个好员工。需要你给他责任，让他必须要主动思考。

21.有时要用嘴，有时要用纸。何时用嘴，何时用纸要看你对项目的控制。

22.作为项目负责人，对事情不要急着作出承诺，最好想一想再回答。

23，解决问题分轻重，不是每个问题都非常紧急，有的问题甚至可以放一两天。

24.对于具体项目过程中，书本上所谓的管理标准和流程几乎都不适用。

25.设计一个属于自己的套路.

26。项目永远不会理想化的圆满成功，这点要从项目开始你就要明白，在项目过程中及时作好铺垫。

27.任何计划都是可以分解成可量化的短期目标。

28。一定要学会看报表，而且要重视报表

29.如果非技术出身的项目经理，面对技术人员拿技术方案让选择或者用技术细节让你作决定，这也许是悬井。此时你要强调结果，不应该介入技术细节

30. 利用用项目外的人和事来影响项目。也就是说解决问题有时可以跳出项目外来解决，可以曲线救国

31.项目中主要的冲突经常出现在其它岗位和程序团队间，如果你是一个非程序出身的项目经理，你要学会用程序员的思维去考虑事情。

32，人无远虑必有近忧，如果在项目实施过程中如果出现“工作都作的差不多了，没什么可作的”这种心态一定要警醒，否则这个项目基本离完蛋不远了

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ERP与进销存软件的区别

2010-05-20T02:50:00Z

如今市面上随处可见低至几千块钱的成品ERP，它一直都是受到多方关注的一个焦点。大规模厂商推出的产品固然不错，不过企业面对同类产品价格上的差异时，很多不上规模的“ERP厂商”的简单的软件系统就成了吸引很多小企业的低价ERP。这样做很显然为这些“ERP厂商”打开了生命之门，可我们的企业却是走进了“死亡之谷”！产品混淆是概念模糊的一个孪生产物。

一边是国内以用友、金蝶、安易、浪潮国强为代表的财务软件厂家推出的高价相对成熟的ERP产品，一边是国内小厂商的低价诱惑，可谓是琳琅满目，面对如此众多的企业信息化软件以及相关的技术，企业如何鉴别，如何区分ERP与进销存软件呢？企业的库存管理上ERP与进销存软件又有何区别？本文将先从ERP与进销存软件本质下手，制作表格描述进行比对。后针对企业的库存管理区分ERP与进销存软件的区别进行描述比对，以帮助企业学会区别ERP与进销存软件。

“财务供销存”软件是信息化起步阶段的一种大路货产品。它是由单一的财务管理职能，向供应、销售、库存等管理业务的延伸，其实质是财务电算化的扩展。但是，随着信息化向纵深发展，这种产品不足以满足企业深层次管理的需要。一些软件商家也感到：ERP才是未来的大趋势，“财务供销存”只是小鱼小虾，于是纷纷转型。

如果企业买了混淆孪生产物，当时并不觉得。当多系统并行运行，集成的问题凸现出来的时候，问题才暴露，企业才开始叫苦。大量的基础数据不仅无法集成，而且无法共享和转移。

ERP与财务进销存软件两者本质的区别（一大把制作表格）

本质区别	ERP	财务进销存软件
管理理念不同	ERP财务管理系统是以管理会计为核心，采用标准成本体系，强调“事前计划、事中控制、事后分析”的管理理念	仅仅是以财务核算为中心，这种核算往往是一种事后核算，没有做到对成本的有效管理和控制。
核算方式不同	ERP的成本核算，是紧跟市场需求的资源规划，沿工艺路线精确归集成本而动态展开的。控制了成本产生的过程和变化的原因，能起到降低成本的作用。	无法控制成本产生的过程和变化。
控制对象不同	ERP系统集成了物料和资金两个方面，实现物流、资金流、信息流的动态控制	集成了资金流，仅实现了资金流的局部控制。
功能集成度不同	实现物流信息与资金流信息的动态集成是ERP的最重要的标志。	只是财务管理模块加上进、销、存或人力资源等功能模块所构成，未能与生产系统紧密结合，更没有实现物流与资金流的有效集成。
成本数据源不同	以生产的工艺过程控制为核心，通将供、产、销等环节，将业务数据及时、准确地转化为财务信息，自动生成凭证等方式实现对企业现金流和产品成本的控制	通过总、分类账，将企业运作数据资金化，去计算成本。财务数据是“结果”而非“原因”。由于源头控制不好，不可能产生准确的“结果”。
事务处理自动化程度不同

ERP理念最早是西方企业管理者和管理学家在库存管理的实践中不断探索中研究出的一种企业管理方法和思想，通过和现代计算技术的结合，最终形成了现代的ERP理念。它经过了五个时期：40年代的订货点法、60年代的物料需求计划、70年代的闭环MRP、80年代的制造资源计划MRP II和现代的ERP。所以库存管理是ERP软件对企业管理的一个重要方面，而一般的进销存软件就是针对企业的库存管理开发的。但是ERP软件之所以称作企业资源计划就表明它在企业管理上能够管理更加广泛的企业可控资源，比如人、财、生产状态、客户信息等等。它们之间除了企业管理的范围不同之外，仅在企业物流管理上也有很大的区别：

1.精细化程度不同

ERP软件：能够通过产品结构来了解到每一种产品的由哪些零件或者原材料构成，他们各自的库存情况如何，成本多少；也可以了解到一个零件或者原材料它可以用于那些产品。更重要的是企业可以通过成本卷积来对一个新产品进行模拟报价，如果报价不符合市场需求，还能够了解到如何调整产品结构才能降低价格，使企业有能力真正按照市场需求来进行产品设计和调整生产。

进销存软件：能够大概的了解到企业某些原材料采购数量，库存数量，以及销售数量还有他们各自的资金占用情况，但是了解不到企业比较关心的每种产品的成本构成等信息。

2.经济效益不同

ERP软件：实际上为企业引入了一种在手工条件下不可能实现的管理方法，能够有效的降低企业的库存水平，提高企业的资金周转率和市场竞争能力。

进销存软件：能够实现管理的电脑化，减轻管理的劳动负担，更加清楚的掌握库存情况，从而采取相应的办法来降低库存，但是使用了进销存软件到底能够将库存水平降低到什么程度，产生多少经济效益，还要看企业自己的管理。

3.控制库存方法不同

ERP软件：则通过系统集成，将企业的销产供联系起来，实时的采集生产信息、订单信息，通过产品结构分解和一些特殊的算法，综合考虑每一种物料的需求情况，产生采购计划，最终达到库存既不短缺也不积压的目的。

进销存软件：控制库存的方法就是通过在计算机上建立一个数据库，利用计算机的海量存储特点和人工的及时登录信息，将库存数据详细的记录下来，并且可以进行方便的查询和统计，有的进销存软件也可以定义对库存进行等级分类，预设库存的底限和高限。基本上进销存软件控制库存的办法还停留在最原始的预设订货点上，同时还需要许多的人工干预，本质上是一种人工管理的电脑化，人为因素较重，主要还必须依靠人的控制，难以避免许多人为因素的干扰，并且订货点法本身就难以解决现代生产批量大，品种多，变化多的情况，事实上也没有充分的利用计算机和网络资源，是一种计算资源的浪费；而且，进销存软件没有考虑对于库存影响最大的生产因素，不能生成合理的采购计划，所以也难以达到良好的降低库存，压缩生产成本的目的。

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navicat for mysql 9 注册码

2010-05-14T01:06:00Z

NAVL-EHNC-7N7P-W6GM

http://www.skycn.com/soft/20281.html

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浅谈:国内软件公司为何无法做大做强?

2010-04-20T05:16:00Z

纵览,国内比较大的软件公司(以下统一简称"国软"),清一色都是做政府项目的(他们能做大的原因我就不用说了吧),真正能做大的国软又有几家呢?这是为什么呢?
今天风吹就给大家简单分析下:
1."作坊"式管理
"作坊"往往是效率最高的,国软几乎都是从作坊走过来的,
   但把作坊式的管理模式套用到一个不断壮大的公司中显然是不行的.
   组织架构到达一定程度后就必然要进行分工的细化,依靠作坊式的"暴力开发"是行不通的.
2."法制社会"
   上班必须打卡,迟到要扣钱,还一次比一次多,加班没有加班费,反正算下来就是,只有扣钱的项目,没有加钱的项目.
   比起外企,人家上班不打卡,迟到不扣钱,加班有加班费,这样宽松点的环境不好吗?

3.自身自灭
   国软一般没有师徒制,有的话也只是形式上的,公司基本没人管你,你也不用去管别人,
   新进的员工,不管会不会,先丢个东西给你做,自己研究,不懂的google去.
   这也是为什么国软喜欢招有经验的人,因为没经验的人熬不住,跑了几个以后,国软就不招了.
4.销售-开发-维护脱节
   这点是非常严重的,会直接导致项目流产的.国软的典型的做法是,销售为了业绩,在没有调研的情况下就签了合同(这里主要是指项目型的,产品型的一般可以控制),而且合同的范围也非常模糊,可大可小,接下来就是调研人员上场,调研后发现,10w块钱的合同,调研出来了100w的需求,接下来就是和客户扯皮,最后直接导致项目流产,甚至打上官司.项目或产品上线后,维护人员对系统不了解(一方面是没有文档,另外一方面维护人员一般没有参与到开发中),接下来往往就会发生两种情况:
a.维护人员在不了解系统的情况下擅自修改,结果导致系统越改问题越多.
b.维护人员一不做二不休,所有客户反馈的问题全部打回给开发人员,于是开发人员就生不如死,在做别的项目的同时还要维护以前的项目,结果就是导致几个项目都失败.
5.缺乏规划
   今天要用这个,明天想用那个(笔者就经历了公司在半年的时间内对框架进行了两次大的变动,导致开发人员都必须重新学习框架)
   产品也接,项目也接,大的也接,小的也接.
今天领导说往左走,明天说往右走,也不能怪领导,他也没经验,我们就是他的DEMO.
   公司没有一个明确的目标,要做成什么样,只是一味的提出做大做强,但是没有规划出如何做大做强.(和我的标题一样哦)
6.三无-无需求,无设计,无测试.
   a.没有文档是国软的通病,曾几何时,产品经理丢过来的那一句话:"喂,,给我做一个模块来",然后开发人员就开始埋头苦写了.
   b.当然如果你天资聪慧,可以轻易理解出产品经理的意思,那有没有设计都无所谓了,但是,当有一天别人要维护你的程序的时候问题就出现了,
   没有文档,代码又那么天马行空,怎么维护?改了这个地方,又影响了那个地方...
   c.其实程序员都懂得测试的意义,可以工时安排的那么紧,哪来的时间测试?测试又没有算工时.所以几乎所有的程序员的做法就是,直接丢给用户测试
   这时候有人肯定要问:那项目经理呢?他不是可以测试吗?请记住这是国软,刚才写代码的那个人就是项目经理,还是售前,还是设计人员,还是维护,还是...
   归结还是成本问题,在外资软件公司中,做文档的工时是比做开发的工时更多的,国软为了节省成本,这块当然要CUT掉了.不必去追去文档有多么详细多么美观,需要做的就是找到一个平衡点,一份适合自己的文档.
7.员工都是"十项全能"
在国软里面的员工各个都是十项全能(笔者就是一个鲜明的例子,从系统调研分析设计,到进度管理,开发,测试,验收,实施,维护,甚至拉给客户拉网线都需要我去.)
直接导致的结果就是这些员工每过多久就直接出来自己开公司了...嘿嘿又一家作坊诞生了...
这样做对员工个人其实是有好处的,但是对于企业本上来说是没有好处的,并不是说员工成立了作坊,成为了你的竞争对手,而是让员工各个都是十项全能的结果就是
a.员工都是"十项全不能".
b.员工一旦离职,他手头的项目必定流产.
c.对公司的发展是不利的(细化分工).
8.莫不关心
老板并不知道员工在做什么,员工也不知道老板在做什么.
上级很少去关心下级的工作,更别说去关心下级的生活,一个东西丢给你,一个月后交差,中间不管你任何事情,交不了差就唯你是问.
下级也不知道能为上级分担什么,只有等着上级分配任务.
甚至还有些老板都不不知道员工的名字,在这样的国软的,每个人都是孤立的,又怎么能做大做强呢?
9.企业文化
所谓十年树木,百年树人.
国软的企业文化表面功夫算是做的很好的了,什么"为客户创造价值","做最好的行业解决方案","软件公司的最大资源就是人才"等等,要多华丽有多华丽,
重复体现了"口号文化".真正做到企业文化又有多少呢?有多少仅仅是为了做给客户看的呢?
10.盲目跟风
很多国软看到人家外企软件公司最近在搞什么推进活动,就跟风,效仿外企做,可是无法领悟精髓,纯粹只是在模仿.
(外企集体笑:"一直被模仿,从未被超越")
做完了也不知道这么做的意义,劳民伤财.
11.缺乏"执行力"
国软的通病,就是"执行力",国软的学习劲头很足,今天提出要完善测试标准,明天提出要每周写工作报告,可是又有哪些东西能真正的去执行呢?
导致这个问题的主要原因有两个:
a.提出来的东西到底有没必要做,还是只是应付领导走个过场.
  b.谁来跟踪这些东西?员工写了工作报告,领导没有去查看,去反馈,员工觉得写的也没意义,自然不会继续执行下去.
12.管理混乱
    没有划分清楚员工的归属组织,员工并不明确他的上级领导是谁,导致有的员工处于游离状态,有的是员工又是多个领导,不懂要听谁的,有些人忙的要死,有些人又闲的要命,最后搞的最痛苦的就是员工,导致员工离职.
13.缺乏团队精神
   为什么会缺乏团队精神呢?并不是国软没有这方面的概念,国软也很希望培养员工的团队观念和精神,
   无奈因为国软,一般都是一个人负责一个或者多个项目,连团队都没有,何来的团队精神?
14.无法做到补足
   一个项目一旦中途有人辞职,这个项目就会流产.
   一个员工一旦辞职,会有N个项目没人维护.
   A组的员工无法胜任B组的工作,归根结底就是组织上根本没有考虑过组织变动对项目的影响,没有提前培养人员.
15.一成不变和随心所欲
   有两类人一种是把前辈的东西COPY过来,不作任何修改,因为他深信,前辈的一定是对的,
   还有一类是不管前人怎么做的,一律不要,全凭自己的"经验",随心所欲,天马行空的进行自主研发,
造成的结果就是错的还是错的,乱的更乱了.
16.人才育成
   成本,还是成本,培养一个人要多少成本?
   这就是国软做不大的原因,永远只能停留在"作坊"的原因.
17.向心力.
     老板做的是事业,员工做的是事情,这是国软员工的一致观点.
18.恶性循环
     a.人员力量不足 -> 接不了项目 -> 收入少 -> 人员流失.
     b.人员力量不足 -> 强行接项目 -> 亏本    -> 破产.
最后我想说一句的是:成也国软,败也国软.
说的不对的地方请大家指出,或者补充下没说到的地方.
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VS2010注册码

2010-04-13T06:22:00Z

YCFHQ-9DWCY-DKV88-T2TMH-G7BHP

在 Visual Studio 2010 Ultimate通过测试，可以使用。

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php读xml

2010-01-28T06:31:00Z

[代码][代码]xml[代码]

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