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项目管理工作中的一些自我反省

2011-12-10T15:38:00Z

项目管理培训学习体会总结，工作中自身的一点不足之处：

1.平时工作之外的交流太少

2.主动性不是很强，特别是针对上面的项目争取，人员争取

3.过于专注细节，有的时候缺少大局观

4.什么事情都想亲力亲为，不利于团队成长，自己也很累

5.做事缺少详细的计划

6.过于追求完美，影响速度

7.说话过于直接，偶尔有抢领导的话的毛病，需要注意

8.团队气氛凝聚力方面做的不够

这是一次深刻的批评和自我批评中得到的收获，认识我的人可以再提一些，我一并改正

另外：我的优点也有不少

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管理者，你的团队持续可用吗

2011-11-24T10:37:00Z

好几年前，我跳槽到一家创业公司做技术总监，在一穷二白的情况下组建团队，启动项目。加班加点几个月，项目如期上线。项目上线不久，老板把我叫过去了，他说，余波，你有没有觉得，我们的网站好像有点慢。老板这么一说，我就明白了。我说嗯，我回去想办法改进一下，我就把老板的意思，转给了我们的项目经理，项目经理也很给力，一口答应去做优化。没多久，我们又发布了一个版本，性能确实提高了不少。

几天之后，老板又把我叫过去了。说，余波啊，上次优化确实快了一些，可是我觉得还是有点慢，要不你再回去想想办法。我说，好。然后又将老板的意思，转给了项目经理。这次项目经理虽然答应了，但没有上次那么干脆了，他花了很大的力气，又弄出一个版本，又把性能往上提了一些。

版本上去之后，给老板看，老板没什么反应。几天之后，老板有反应了，老板问了我一个问题，他说余波，我们的网站为什么没有淘宝快呢？我带着这个沉重的问题，回去找大家开会，并再次安排了调优工作。结果我们的项目经理吃不消了，觉得这样三番五次的，太变态了，毅然决定离开。本来人走了，我就挺沮丧的了，没想到老板又骂了我一顿，中心思想是怪我留不住优秀人才，我有一种里外不是人的感觉。

这件事情对我的冲击还满大的，于是我就开始反思问题到底出在哪。或许可以归结为项目经理抗压能力差，又或许可以归结为老板要求太变态，没事跟什么淘宝比快。然而其实那都是借口，对结果无益。后来我还是想通了：这问题还是在我身上，是我没有掌握好平衡，简单的将上面的压力往下丢，最终导致上下失衡，并付出了核心人才流失的代价。

一个管理者的价值，很大程度上取决于他能够多大程度上维系上下平衡——上面要的是各种KPI，各种山头要攻下，各种山头要在指定的时间点攻下，各种山头在指定的时间点和指定的伤亡限制下攻下；下面要的是足够的成长空间，有竞争力的薪酬和舒适的软硬件环境。这两种诉求之间，有天然的冲突和矛盾的，这需要管理者去调和，去承上启下。

任由老板的意志在发挥作用，老板说什么就是什么，从来没有发表过任何不同的意见。这种言听计从的做法，很多时候都是要牺牲团队的利益的，我们要清楚这种牺牲所产生的影响，并及时向上知会，甚至预警。否则，即使是老板自己的指令，将来出事了，我们依然只有被骂的份。反之，如果老板知晓了风险和代价，他依然决定赌一把，那么即使真的出事，他也会无怨无悔。所以，我们并不是简单的将指标往下丢，而是要经过梳理，确认，讨价还价的之后，才往下丢。

同样，我们也要调和员工的诉求。任由员工的意志在发挥作用，把员工的诉求直接往上丢，就更危险，何况这些诉求往往还夹杂着大量的抱怨。老板那里从来是不缺问题的，缺的是解决方案。所以，如果只是把问题抛给老板，那基本上就是在对自己的职业生涯作慢性自杀。我们要做的是，从抱怨中识别那些实在的诉求，分析这些诉求的合理性，并结合资源状况判断是否有机会被满足。如果有机会满足，还要再看看满足这种诉求之后所产生的影响，能满足，而且大大的有好处，那没有理由拒绝。如果满足不了，而且满足不了的后果很严重，那得赶紧向上汇报，请求支援。

举个例子，比如有人揣着Offer要加薪，这种情况下如何应对？首先要看一下，与他水平差不多的人，薪资状况如何，如果比较下来他的薪资确实偏低了，那自然可以加上，加上的同时还要看看团队当中是不是还有这种情况，一起处理掉。如果薪资水平并不低，只是外部的机会更好，这个时候，基本上如果答应给他加薪，就是在破坏平衡，接着会有一堆人来跟你提加薪，都满足吧没预算，不满足吧人家恐怕也要去试着找找工作，造成动荡。在这种情况下，我们宁愿失去一个人，也不能够把平衡打破。

在维系向上向下的平衡时，我们往往要发起各种拒绝，拒绝员工，拒绝领导。面对拒绝，员工未必能够理解，领导也可能会很生气，但这是符合大家的共同利益的——用少量的拒绝来谋求平衡，不仅值得而且必要。所以，当平衡在心中的时候，管理者要有勇气作出不受欢迎的决定，要有能力消化别人的误解。好的管理者，愿意承受其决定所带来的痛苦，却丝毫不影响其做出决策的能力。当然，拒绝领导更难一些，那起码可以知会，可以预警。

这里也还有另外一个平衡需要把握：拒绝可以，但要适度，要讲究方式方法。如果从来就和领导不对付，老板想做的事总是因为你而做不成，那么站在公司的角度，恐怕要怀疑你老板的价值了。大部分老板，是有能力在公司动他之前，把你给动了的。另外一种情况是，你始终和你的团队不对付，大家不爱听你的，从内心鄙视你，然后再来个纷纷跳槽，干活的人没了，那领导还能够活下去吗，结果是你和你的领导一起被公司干掉。

这个平衡还真有点玄，好像一不留神就会失衡，很难把握。确实如此。一不小心就会失去平衡，就会流血牺牲。因此，我们还要做一个工作，叫做管理人的依赖。管理人才依赖，简单说是要让每个岗位都是可以被简单替代的——最理想是马上有人接手工作，次之是在大家可以接受的时间内有人可以上手。怎么做呢，最好的办法是构建人才梯队，前面的人走了，后面的人补上，重点是不要出现断层。这项工作需要长期投资，没有一年半载是很难成梯队。其次呢，是知识管理，把脑子里的东西具化，这是个满让人烦的事情，没什么好办法，耐着性子做。除此之外，还有什么办法没有？有，允许一定分工上的冗余，尽量让一件事情有两个人知道，用一定的冗余来降低风险。

即使这样做，依然还会一些人是单点，对于这些人，就只好由我们来盯了，威逼利诱呗。当然，这样的人实在不宜太多，太多了我们晚上是睡不好觉的——每每当这些人，说找我有点事情的时候，我就很紧张。

在这里要特别交待一下，降低人才流失风险只是管理依赖的一个好处，更大的好处是为整个团队拓展成长空间。想象一下，如果一个人始终没人可以接替他的位置，再好的机会也是不敢给到他的，一给他原来的工作就没着落了。一个良性的循环是，每个人都给自己找一个准接班人，然后对他进行培养。这样，下面的人也成长了，而自己也有更大的自由度去选择新的成长机会。管理者在降低人员依赖，而每个职业人的努力其实又是在提升组织对自己的依赖，如此反复，便实现了在保证效能的情况下，进化组织，这才是一个双赢的局面。

总结一下：在平衡基础上，实现共同利益最大化，利益越大，结构越稳定。即使如此，人还是会走的，各种各样的原因走，于是还需要管理人的依赖。维系承上启下的平衡也好，管理人才依赖也罢，都有一个共同的目标，那就是让团队处于一个持续的可用的状态，这样的团队才有更加持久的生命力。（文章来源：余波）

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SQL重复记录查询(转载)

2011-11-12T08:01:00Z

1、查找表中多余的重复记录，重复记录是根据单个字段（peopleId）来判断
select * from people
where peopleId in (select  peopleId  from  people  group  by  peopleId  having  count(peopleId) > 1)
例二：
select * from testtable
where numeber in (select number from people group by number having count(number) > 1 )
可以查出testtable表中number相同的记录

2、删除表中多余的重复记录，重复记录是根据单个字段（peopleId）来判断，只留有rowid最小的记录
delete from people
where peopleId  in (select  peopleId  from people  group  by  peopleId   having  count(peopleId) > 1)
and rowid not in (select min(rowid) from  people  group by peopleId  having count(peopleId )>1)

3、查找表中多余的重复记录（多个字段）
select * from vitae a
where (a.peopleId,a.seq) in  (select peopleId,seq from vitae group by peopleId,seq  having count() > 1)

4、删除表中多余的重复记录（多个字段），只留有rowid最小的记录
delete from vitae a
where (a.peopleId,a.seq) in  (select peopleId,seq from vitae group by peopleId,seq having count() > 1)
and rowid not in (select min(rowid) from vitae group by peopleId,seq having count()>1)

5、查找表中多余的重复记录（多个字段），不包含rowid最小的记录
select  from vitae a
where (a.peopleId,a.seq) in  (select peopleId,seq from vitae group by peopleId,seq having count() > 1)
and rowid not in (select min(rowid) from vitae group by peopleId,seq having count()>1)

(二)
比方说
在A表中存在一个字段“name”，
而且不同记录之间的“name”值有可能会相同，
现在就是需要查询出在该表中的各记录之间，“name”值存在重复的项；
Select Name,Count() From A Group By Name Having Count() > 1

如果还查性别也相同大则如下:
Select Name,sex,Count() From A Group By Name,sex Having Count() > 1

(三)
方法一

declare @max integer,@id integer

declare cur_rows cursor local for select 主字段,count() from 表名 group by 主字段 having count() >； 1

open cur_rows

fetch cur_rows into @id,@max

while @@fetch_status=0

begin

select @max = @max -1

set rowcount @max

delete from 表名 where 主字段 = @id

fetch cur_rows into @id,@max

end

close cur_rows

set rowcount 0

方法二

　　有两个意义上的重复记录，一是完全重复的记录，也即所有字段均重复的记录，二是部分关键字段重复的记录，比如Name字段重复，而其他字段不一定重复或都重复可以忽略。

1、对于第一种重复，比较容易解决，使用

select distinct * from tableName

就可以得到无重复记录的结果集。

如果该表需要删除重复的记录（重复记录保留1条），可以按以下方法删除

select distinct * into #Tmp from tableName

drop table tableName

select * into tableName from #Tmp

drop table #Tmp

发生这种重复的原因是表设计不周产生的，增加唯一索引列即可解决。

2、这类重复问题通常要求保留重复记录中的第一条记录，操作方法如下

假设有重复的字段为Name,Address，要求得到这两个字段唯一的结果集

select identity(int,1,1) as autoID, * into #Tmp from tableName

select min(autoID) as autoID into #Tmp2 from #Tmp group by Name,autoID

select * from #Tmp where autoID in(select autoID from #tmp2)

最后一个select即得到了Name，Address不重复的结果集（但多了一个autoID字段，实际写时可以写在select子句中省去此列）

(四)

查询重复

select * from tablename where id in (

select id from tablename

group by id

having count(id) > 1

)

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他们到底需要神马？？？——戏说“用户需求”

2011-10-28T04:18:00Z

用户需求，做产品的都在乎这个，毕竟，产品做出来是给用户用的，用户为什么要用这个产品？这是产品经理最关心的事情之一。在研发产品前，市场调研，用户需求分析，竞争对手分析大家一定没少做，但是，很多产品为什么做出来，跟之前想象的美好前景不太一样？而有些根本都不屑一顾的产品，用户还怎么就趋之若鹜了捏？

这就是用户需求的高深之处，用户需求是个神马玩意儿？这说也说不清的东西确实是雾里看花，入门很简单，就是满足用户的某方面需求，但你若想真真切切明明白白滴看懂它，不简单呐。

相信网上盛传的那个小故事大家都看过：操蛋的用户需求。说某富翁选老婆，三个候选人，富翁给每人1000块钱，让她们把房间装满，第一个MM买了棉花，第二个MM买了气球，第三个MM有创意，买了蜡烛，让光线充满了房间，结果富翁选了胸部最大的那个MM。还有个类似的故事，有个靓妹选男友，第一个男的说，我要带你去最幸福的地方，第二个男的说，哪儿都不用去，只要跟你在一起，任何地方都是最幸福的。女孩好感动，最后选择了更有钱的那个。这个故事告诉我们，把握用户的需求，其实并不简单，也许用户知道要什么并且告诉了你，但做产品时理解错了，以为用户要的别的，而错过了机会。也许用户知道要什么，但不告诉你，或者告诉了你南辕北辙，而你就上当了，结果肯定不堪入目。所以，用户需求的挖掘，需要去伪存真。

还有一个小故事，说是一外村男人赶了三头猪路过某一村子，来到一寡妇门前要投宿，寡妇不允，说怕流言是非多，男人说，我给你头猪，寡妇说那行，你进来，但只能睡院子。深夜，天寒，男人要进屋，寡妇不允，男人说我再给你一头猪，寡妇说那行，你进来，但睡地上，不得上我床。不久，男人hold不住了，要上床，寡妇不允，男人说我把剩下的那头猪也给你，寡妇勉强答应…男人大喜……此处省略78个字。第二天，男人启程赶路，寡妇说，你再陪我一晚吧，男人不允，寡妇说，我把你的猪都还你，男人还是不允，寡妇急了：求你了，我把我家的猪也都给你！这个是说，用户的需求，你挖掘或者不挖掘，它就在那里，爱理不理。用户不说，不代表他没这个需求，用户不说，不代表他自己知道自己的这个需求，也许用户根本不清楚自己想要什么，但是你给了，他就要了，而且他喜欢了，就要的更多。所以，用户需求不能停留在表面，需要做产品前详细调查分析，去挖掘用户的潜在需求。

其实，用户都是单纯的，可爱的，有时也是无语的。说某家公司招卡车司机，某斯文眼镜男应聘，高谈阔论自己学历多高，开车多牛，还会修车，会研究怎么把车开好省油，这家公司的HR想了想，说你等消息吧，另一个大老粗来了，说，我家老婆孩子等着开饭，我需要这个工作，HR说好你明天就来吧！所以，要简单直接的满足用户的需求，太繁琐太花哨，画蛇添足反而适得其反。

在用户需求上成功的产品，可以说是八仙过海各显神通，就拿曾经最火的开心网来说，起步比校内（人人）网晚很多，为什么迅速窜红？因为它抓住了白领用户的娱乐需求，仅靠模仿facebook的游戏就横扫中国SNS，不可思议但也无可奈何。另外我想一直耿耿于怀的一个产品，就是当年火遍大江南北的网游——传奇，这一在韩国都属于三流的2D游戏，在国内也红了，也成就了盛大，是什么原因？游戏做得精美？游戏性好？肯定不是，传奇其实就挖掘了用户隐藏的需求，在虚拟世界中完成现实中不可能完成的梦想，换一种人生，所以用户不惜花钱升级打怪，为的是在游戏里出人头地，甚至只是为了拥有一把屠龙刀，或者多会一门别人不能学的魔法，这就是用户的虚荣心和满足感，这个需求，在现实世界要实现起来要难得多，在传奇里，你只要打怪升级，不行就花钱买装备好了。我认为这个“垃圾”游戏，其实是挖掘用户需求的成功典范。

怎样像上述成功案例那样有效的掌握用户需求？我总结以下几点：

1，深入了解用户和使用环境，找对目标用户，找准他们所处的环境和潜在的行为

2，真实全面的数据分析与支持，数据这东西最可靠，至于你信不信，我反正信

3，去伪存真，愿意多想一步，你知道的，竞争对手也许早八辈子就知道了，你要比他们知道无需太多，只要多那么一点儿，这个有时也需要灵感，创造就是门艺术

4，有勇气割舍，留最有用的，必要时能像在诺亚方舟上扔掉一切累赘的东西

5，胆量，敢于尝试，别人不敢做的，你敢，别人怕是非多不敢上寡妇家，你敢！

本人才疏学浅，以上纯属个人扯淡，欢迎斧正。

文章来源：365UCD

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为什么我们程序员难晋升

2011-08-12T09:31:00Z

今天看到微博上@hellodba发的一个帖子：“内部晋升越来越困难，但是外部来的大P越来越多，所以很多人都选择跳槽”，之后我从三个方面简要的进行了回答：“外面来的总是有包装的，内部的都是肉身PK，此一输；外面来的总是小股人马，内部的一批批的，升谁都伤感情，此二输；外面来的通常都是大佬推荐的，没有特别重大机会，人不会来，内部的就不解释了，成果都被大佬吸收，难有机会，此三输”。之后讨论不断，我也余兴未了，继续写来。

这个世界上有一类人特别苦逼，苦逼到什么程度呢？他们省吃俭用攒钱买房，结果房价越来越贵；公司外部竞争激烈，他们工作异常繁忙，披星戴月，日复一日；技术更新行业罕见，他们要随时调整心情，随时学习知识；他们长期和机器为伍，大多比较呆傻，比较单纯；还有很多不一一例举，这一类人就是程序员。

而就是这么一类程序员过着这么苦逼的生活，在公司内部却难以获得公平的晋升机会，外来的和尚总是在不断打破平衡，甚至是刚毕业的新和尚拿得都比老和尚多，这是全行业都罕见的奇观，IT人有幸经历了。

某创业公司，某个程序员要离职，老板甚至不问问他直接领导的意见，就同意了，没有挽留，之后大骂不忠诚，这个人拿3k，拿了2年，他走了以后，老板用5k雇了个新面孔，但就是不愿意给这个老人晋升，不愿意给加到哪怕是4k。

某上市公司，游戏部门突然从外部空降了一个领导，原因是原大佬被挖走以后，剩下的人升谁都有意见，难以服众，不从外部请人来镇不住局面，这个人一来，大家是团结了，团结起来和这个人斗，但最后还是和解了。

某国际大公司，某人伪造简历，包装的如花似玉，获得高职，工作主要有下属完成，他只需要汇众汇报即可，越混路越宽，直到某天事发，依然是高官。

某IT企业，某清华同学离职时语重心长的对我说，XX（可以理解为网游，搜索，电商任意一种）是00-02年毕业的这些人清华人的机会，我们就是比某人强十倍也没有机会，也得从下面做起，搜索的天时不属于我，此人去了某金融分析软件公司，目前是高管，同期留在某IT企业的其他同学依然过着苦逼的生活。

举了这么多例子，我想说得是为什么不给你晋升这个问题，或者晋升很难为什么？

1）大佬的问题

你晋升困难，最大的主观原因在你自己，最大的客观原因在你的直接上司。负责任的说，目前很多企业的领导是不合格的，他们大多80后，没有为他人着想的思想基础，一味的考虑自己，不顾下属，曾经我对某人说，你说你是合格的领导，你说出你下属每个员工租房在哪里，每月多少房租，我就同意你是合格的领导，结果他羞愧不言。你晋升不了，很大程度上是你的领导没有帮你，连你每月房租多少都不知道，你指望他帮助你提高技术水平，帮助你晋升？

2）大佬的大佬的问题

你大佬的大佬，level很高，他需要引入新鲜血液，他知道这个队伍缺什么，这个是他思考的问题，他需要找牛的人来补这个缺口，于是一个光鲜照人的牛人进来了（虽然两年后也会泯为众人）给队伍带来了新鲜的血液，但你的大佬升不上去，你大佬边上的位置被这个人占了，你的位置在哪？

3）公司的问题

各大企业给员工的再教育和培训都是不尽相同的，但大多口号是一致的，在工作中锻炼成长，这句话是最扯淡的，国外很多大公司是有很完善的培训和再教育计划的，会给员工一个充电的机会，并且给其一个完善的培训后，以便于让他在新升职的岗位上能够很好的胜任。在国内大公司都在找牛人，就是不愿意自己培养，原因是什么，不解释，你懂得。

5）你的兄弟

很多时候让你升不了职恰恰是因为和你一起战斗的兄弟，他们工作也很不错，你升职了，他们怎么办？这也是一个平衡的问题，你很努力，为什么你没有带动你的兄弟一起努力，你上去了，需要你这帮兄弟的支持，他们会支持你吗？曾有一个说了一句话，我觉得很值得回味，“当大家都认为你该升职了，就是你升职的时候了”，细细品味，很有道理。

6）你自己的问题

最后你升不了职是你自己的问题，每天工作很忙，没时间充电，每天工作压力很大，来不及学习，每天这个那个，一年下来碌碌无为。你提高了自己的效率了嘛？你周围有朋友再帮你吗？你知道你要学什么嘛？你知道什么样的工作才能超出领导的期望？，你超出领导期望后却没有升职和领导沟通过吗？我曾在某企业，我周围的几乎所有人加薪升职都是和领导沟通后才获得的。指望主动给你加薪升职，不如指望自己的沟通。

7）还是你自己的问题

你选择的这个行业是不是对的，公司是不是对的，就好像我说的这个清华的同学这个例子。如果你能耐大可以选大公司，PK到一票牛人上去，如果你能耐不大，去成熟大公司，还心理期盼高薪升职就不现实了，不如去一个有前途的中小公司，开创自己的事业。

从企业角度出发，如何创建一个合理公平的晋升机制呢？

1）第一流大佬才会招第一流的人，第二流大佬只会招第三流的人，因此公司一把手必须是第一流的，价值观才能靠谱，制度才靠谱，没熟读历史，不理解中国文化的，建议不要做公司一把手。

2）晋升的制度必须公平，面向每一个人，每一个层次，这往往很难做到，做前端的和做后台的不好比，但做前端的可以和做前端的比。必须要有公开公平的比拼，已获得升职机会。例如某公司做一个高维矩阵分解的难题，大家机会均等，性能最快，效果最好，胜出者升职，带领团队。

3）鼓励公司职员交流，传播和帮助他人的文化，一个人如果乐于助人，帮助他人提高技术水平，这个人升职升上来，大家都会顶，反之，你保守，不帮助他人，水平再牛，升职上来也没人支持。

4）可以给职员一些挑战的机会，提供更多的资源，比如某公司的闪电计划，超越了谷歌搜索效果，就是一个很好的例子，要敢于给一些勇于挑战的职员更多的资源，在严酷的战斗中考验，并提供充分弹药。

5）给予内训机会，邀请业界牛人讲座，送职员去美帝考察开会乃至工作等等。培训机会是发达国家企业的一种非常好的激励措施，一个岗位5个人培训，最好的上岗，这是一个很公平的机会，培训机构足够独立。

方法有很多，只要这第一流的大佬，心中有着这帮打生打死的兄弟，办法总是有的，不要总是考虑自己的业绩，考虑自己的乌纱帽，做到这一点很难很难，但制度不是只有这位大佬可以制定，任何职员都应该积极投身到制度建立的过程中，要敢于提出自己的观点，毕竟公司是大家的公司。

我就写这么多，我是一个十年一线程序员的身份写这篇博客的，我努力做到客观，但我相信我更多代表的是劳方立场。

作者：梁斌

文章来源：blog.sina.com.cn/pennyliang05g 转载请注明出处链接。

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invalid END header (bad central directory offset) 错误解决办法

2011-07-09T03:29:00Z

一个Jar包，在windows下打的包传到linux下启动的时候总是出现错误：

invalid END header (bad central directory offset)

在别人的机器上打包上传启动都没有问题，一开始以为是eclipse打包有问题，重现安装了还是不行。

后来才发下是文件传输中出现了问题，ssh默认使用ASCII ，改成Binary(二进制)就好了或者自动选择就好了。

记录一下，以备后用！

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精辟:一个小公司老板的日常管理

2010-07-27T03:39:00Z

公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。

　　1. 小公司如何留住骨干
　　这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。
　　既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。
　　首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。
　　为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。

2.关于授权
　　记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪？”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。
　　小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队，看看军队的组织结构：一个班十一二个人，除班长外还有一个副班长，三个班一个排，三个排一个连，以此类推。团长管一千多人，可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题，绝对不会骂士兵，他只会骂士兵所在营的营长，营长则再骂连长，一级管理一级，最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马，依然能做到令行禁止。
　　现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀真对比起，价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

3.有的钱不能省
　　刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂？”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了？”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来。”。“！” 。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污。只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。感谢我现在的会计，工作极为负责。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

　4.隔行不挣钱
　　这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。
　　一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱，很不幸，我就是其中一个（我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全）。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。
　　如各位有兴趣要开饭馆，一定先想明白以下几点：
　　A: 你是否能起早贪黑吃得了苦
　　B: 如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让（不可只听一面之辞，一定在该饭馆蹲两天）
　　C: 饭馆租金，人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱，饭馆定位，面向什么层次客户，一天能翻几次台，平均每桌消费多少，毛利率多少，是否能赚回来（一定要掰着手指头算好，不行连脚趾头一块上，否则赔死你）。
　　D: 附近的工商，卫生，公共安全专家，地痞流氓你是否搞得定。
　　E: 停车问题。
　　F: 找大厨。找着后如何管理，是后厨承包还是流水提成？
　　G: 你老婆是否愿意做采购或找个向你老婆一样对你忠心的人做采购。
　　H: 饭馆服务员可得管吃管住，而且工资近期增长很快，预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。
　　I：……还有N多问题自己想吧。
　　据我的经验，饭馆和美容美发都不好干，只要看看报纸上转让信息就知道，基本就这两个行业。
　　另：本人的副业还曾有过服装，节电设备等，都没挣到钱。

5.关于招聘
　　这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为两千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在两千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp应该算一个。
　　招人的经验是：宁可漏过一千，不可错招一个（源于历史上某个著名人物语录）。据我的经验，公司招聘如低一档用人，高一档发工资效果比较好（也就是招三流的人才，干二流的工作，发一流的工资。当然，以上一流三流都是相对的）。招聘时应不嫌麻烦，仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件，打电话找人时对方有恃无恐：反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的，几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘，本地人公司都一一核实，外地人一律要有本地人担保，弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。
　　对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工，特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹，觉得社会对他不公，而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司，觉得公司给他什么福利都是应该的，别人都欠他的，很难融入新公司，踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧，这个话题以后我还将涉及。

6.老板尽量唱红脸
　　每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？
　　刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。
　　他山之石可以工玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。
　　有时觉得，老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸，老百姓通常觉得国家还是有希望的，大不了清君侧，换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸，则老百姓通常觉得这个国家没希望了，开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧，既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧，该唱黑脸作恶人时就应当仁不让，而老板一般应保持一个超然的态度，置身于事件之外，旁观者清吗。不过部门经理需要支持时，只要不是原则性错误，我通常态度鲜明予以支持。

7.公司里的亲戚
　　这个问题，我只有教训，没有经验。还好，老婆工作单位一直不错，世界500强，对我的小公司没什么兴趣，因此公司刚成立时，我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。
　　表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
　　表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。
　　表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。
　　亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。
　　曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高！

8.当老板和开车
　　去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。一道上马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙，我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到达。回想十年前自己刚拿本时，已是老司机的弟弟坐我的车也提过同样问题，当时自己信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
　　总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况进行改造照搬照抄，立刻重新制定政策，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
　　现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就OK，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还画龙易出危险，费力不讨好。同样办公司只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。想想当初Dengxp为什么承诺香港回归后体制50年不变。

9.按时发工资
　　其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点（至少在口头上不会反对），但实际情况是很多公司做不到这一点。
　　公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。
　　那么如果碰到资金紧张时该怎么办？一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。
　　拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要原因。

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Jmail组件发送utf-8编码的邮件，在foxmail等客户端显示为乱码的解决方式

2010-06-23T03:01:00Z

用Jmail发送utf-8的邮件，在邮件服务提供商的web打开，邮件内容格式完全正常，可是从foxmail等客户端打开的时候，一直是乱码。困扰很久，今天终于解决了，记录一下，以便下次不犯同样的错误。

错误的写法：

jmail.Charset="utf-8"
jmail.EnableCharsetTranslation = true;
jmail.ISOEncodeHeaders = false
jmail.ContentType="text/html"

后来找了很多资料，终于在jmail的官方网站（http://www.dimac.net/）上找到了解决办法。

jmail.Charset="utf-8"
jmail.ContentType='text/html; charset="utf-8"'

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PowerDesigner中的palette怎么打开?

2010-05-12T05:52:00Z

在工具栏空白处右键单击，选择palette。OK 哈找了很久的问题，就差点卸了重装，记录一下哈

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Web服务枚举组件不可用修复

2009-05-21T02:23:00Z

今天做WebService引用中，客户端无法更新Web引用。总是提示“Web服务枚举组件不可用，需要重新安装VStudio”很是郁闷，通过上网查找资料发现了修复方法在开始--->程序---》Visual Studio---》 Visual Studio Tools 里面---》Visual Studio 2008 命令提示输入:devenv /resetskippk...

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