博客园_我自己的一生

听故事用易呼通（1） ---- 老板的困惑（1）

2011-11-29T04:02:00Z

老板的困惑（1）

杜超站在办公室的窗前，看着外面沥沥直下的小雨。对面墙面上挂着时钟指向了三点半。“还是回家吧”，杜超低声嘟囔了一声。从10年前办第一家汽车销售店时，杜超管汽车厂商的关系，妻子负责店内销售，加上一个刚毕业的小姑娘，就三个人。每天，他们都忙到很晚。经过几年的发展，当前杜超所站立的4S店是他的第三家店。杜超没有什么融资途径，新店的开张都要靠老店的利润积累。虽说现如今已经不像当年再精打细算，但他仍不能放弃每店的销售情况。

望着车外边沥沥的细雨和长长的车队。“这个城市真TMD，没有不堵车的时候“，杜超暗骂道。只有每次下雨的时候，杜超才能够回家早点，可是一下雨，堵车就很严重。这个时候，杜超也知道，他三个店中的销售人员都基本上是闲置状态。

妻子早早就打开屋门站在门前，只要不是很晚，妻子总是能够通过脚步声判断出是自己的丈夫回来。一进屋，妻子就忙把杜超拉到卧室中，小声地说：“我有被叫去开家长会了，小雨学习成绩很差，听他们班主任说，他有时，还逃课。你一定要抽出时间管管他。“妻子语气中，带着一种无奈和急切。

“是啊，儿子已经13岁了，开始独立思考人生，逐渐形成人生价值观了。妻子已经无力管教了，该是自己抽时间管教了。可是…….”杜超心想。可觜上忙答道“好，好，好……”。连续的几个好，让杜超说的心里发虚。人精力是有限的，既然在生意上耗费了大量的时间，就不可能在儿子身上有太多的时间。”一定要改变这种现状“，杜超暗暗下定决心。

第二天一上班，杜超就开始梳理他这几年的主要工作过程。他走到办公室的白板前，这个白板被杜超用过多少次，已记不清，几乎每次都是给员工讲解未来的规划和现阶段的问题。但，这一次，是自己给自己讲，给自己画出一种可能性。

杜超首先写出的是比较盈利的几个服务项。在几个盈利服务项的左侧写上了每个关键岗位的角色。接着把每个角色在几个盈利服务项上作的几个关键活动一一列举出来。一张二维图表清晰地展现在杜超的面前。“如果店里的主管们和销售经理们能够把这些活动做好，就能够管理好整个销售过程“，杜超心里想，”可是，人是最难被管理。怎样才能够把这些人管理好呢。“杜超反复再思考这个问题。突然之间，有一个问题突显在杜超的脑子中：“我平时主要管理什么事情啊”。在白板右边多余的边上，杜超努力地回想着，把自己每天做的工作一一列出来，反复思考着，反复修改着。最后呈现在白板上是这样的几个字“看报表、推断过程、找问题、分析问题、进行纠正。”这个过程被反复做，一个问题经常性被纠正N次才能够纠正过来，纠正了这个人，还要纠正另一个人。

“怎样才能够把自己的管理思路和过程贯彻下去。必须有一个东西或人帮助自己完成这个工作。“杜超在办公室里转来转去思考这个问题。

“软件，计算机软件“。一个单词划过。”对，就是要找一个计算机软件帮助自己完成这个任务。“ 一种兴奋让杜超放松起来。

未完待续，下一个故事您将看到选择和应用软件产品的精彩过程。

赵向阳

本文链接

企业信息化“4段论”

2011-06-22T03:33:00Z

企业信息化“4段论”

20世纪90年代，企业信息化领域盛传一个诊断：“上ERP找死，不上ERP等死“。即使如此，仍然有许多企业不遗余力地渴求着寻找一款适合自己的ERP软件解决方案。当时，整个IT行业把这种状态归结于国外企业水土不服的原因。笔者正好也经历了那个阶段。当时笔者同行业内的专业的从业人员，一直在寻找答案。到了今天，我们再次回忆起这个论断，我们再次对比今天ERP应用状况和当时的诊断。不免很清晰地感觉到那是一个集体炒作的年代，是国内软件ERP厂商为自己铺垫道路的一种宣传。

我们通过表象，简单地分析一下ERP不适应的本质。ERP在最初的定义中是出于对库存成本的控制，终极目标是实现“零库存“的管理能力。而当时，国内许多企业还处于什么阶段，寻找商机、储备货物应对销售旺季、寻找资金，加强广告效应和价格竞争，这些都是当时企业发展的代名词。企业为了应对这些问题，需要及时掌握企业资金的流转率，为了应对这些问题，企业的老板们四处奔波在经销商中间，用各种手段让他们压货。回顾现在成功的企业，当时，几乎都采取过无利润的价格战压制对手，从而获取了竞争地位。这种现状，企业的内部管理根本无暇顾及库存成本的精准管理，他们最需要的快速掌握资金和库存状况才是关键。所以，当时，以财务起家的软件供应商，以财务为产品应用主线开始转型到ERP软件供应商的获得大胜。今天，有许多企业已经取得了不可取代的竞争地位，以产品为竞争核心的时代转换到了以服务价值为竞争核心的时代。企业以效率为主体的管理对象开始进入价值环节控制和服务价值提升的混合时代。

为了更清晰地表达和传递企业信息化的进程，为了能够给企业的信息化建设者提供一些构建企业应用的判断标准，笔者提出了“企业信息化4段论“。可以使用它判断企业的整体信息化是处于那个阶段；可以使用它判断当前正在建设的业务领域处于那个阶段。可以使用它把握当前建设信息化应用的主体管理对象和内容；可以使用它来衡量信息化提供商对当前建设信息化应用的业务理解的切合度；可以使用它统一企业内部各级人员对当前建设的应用建立正确的期望值标准；可以使用它为未来信息化建设的规划提供方向上的指导。

图1 企业信息化4阶段

图1是企业信息化过程要经历的4个阶段，这4个阶段分别代表企业信息化能力及深入程度的4个不同阶段。每上升一个阶段，都包含下个阶段内容和价值。“效率”阶段代表企业信息化的初始阶段；“内控+外控”阶段代表企业信息化的实质性阶段；“业务价值”阶段代表企业信息化成为企业战略规划中不可分割的一部分；“商业智能”代表企业信息化具备了企业战略规划的助推器的条件。到了第4个阶段，企业对市场、客户和产品的布局和创新都能够更加精准，利润提升空间更大。

4个阶段中每个阶段，最显著的特征是对基础数据的依赖会有很大的差异。图2显示了它们对数据的依赖关系。

图2 4个阶段同数据的依赖关系

日常事务性数据是企业运营数据，比如：销售单、服务单。关键基础数据是对企业具有强大增值挖掘的基础，比如：客户资源、产品结构数据等。业务关联数据是运营过程同基础关键基础数据的运营状态数据，比如：产品销售状态、客户购买习惯等。主题抽取数据是根据依据某个主题（比如：销售情况）和维度（比如：区域、产品）进行多方位的钻取和切割。

效率的提升主要体现在对日常事务数据的汇总和录入及共享方面；内控主要体现对日常事务数据的准确性的及时反应状态；外控主要体现控制能力延伸到客户、供应商等外围资源的控制力上；业务价值把日常事务性数据和关键基础数据整合在一起，通过业务关联数据发现并促进业务增值机会的出现；商业智能就是决策支持，它重新把日常事务性数据、业务关联数据按照决策主题抽取、精炼成数据仓库，按照不同维度（时间、产品、区域等）多方位的切割和展现，从而提供决策信息，有时，也可以找出产品、客户、营销等主题在维度的中关联。比如：沃尔玛的可乐和尿布关联销售结构。

企业应根据本组织所在信息阶段，判断出企业整体所处的阶段。判断的依据之一，可能通过企业信息化数据积累程度来识别。下面就从这个角度来说明4个阶段的数据特征。

效率：企业还没有构建信息化，或者信息化仅集中在某个特别领域，比如：财务领域。这些特别领域仅解决了该领域中一些问题（通常就是提升效率的问题），比如：财务软件，提升财务报表的出具效率，减少劳动力，减少出错率。当前在建项目的业务范围还未有相关信息化软件存在，即使存在，它所产生的数据也无法为在建项目提供关键性的支持。

内控+外控：在建项目可以直接为了该阶段而建，但，即使跨过了“效率“阶段，但控制阶段无可避免都会体现出许多”效率“阶段的数据要求和管理特征。内控比较关注内部日常事务性数据的流程处理、数据对比分析，外控是把日常事务性数据延伸外部资源群体中（如：客户、供应商等），通过信息化把他们整合在一起，比如：商贸型企业的分销系统把分销商和代理商的销售状态统一到该系统平台上。所以，内控同效率一样，不需要什么数据的累积，但通常情况没有数据累积的信息化会更偏重于”效率“阶段。更进一步说，内控+外控阶段通常是走过”效率“阶段才考虑的事情。

业务价值：如果你的某个领域的信息化还没有数据积累，通过走不到该阶段。因为该阶段必须依托历史数据的关联分析才能得出。比如：购书的电子商务的关联采购提示。它把日常事务性数据，同关键数据结合起来，形成业务关联数据，从而展现出更多的销售机会。如，购书的电子商务系统的关联采购提示，是把图书产品的关键数据同购买订单的图书的购书组合关联起来，从而告知你，你当前采购的图书的其它购买者通常关联购书的图书排列。

商业智能：该阶段的信息化是必须具有多方面的数据积累。这个多方面指的是企业的核心业务主线的日常事务性数据的覆盖率能够达到80%以上。单一的业务主线的数据积累到了一定程度后，也可以对该业务主线进行商业智能分析，但这样的商业智能分析通常不全面，需要决策者根据个人对企业整体状况的认知能力，加以甄别和区分，以防止商业智能分析出来的数据报表误导决策者。

从数据积累角度分析企业整体或者企业某个业务领域处于什么阶段，是信息工作者能够完成的工作。通常企业的大多数高级管理者不具备该角度的判断能力。但他们都具有对企业管理现状和能力水平的判断能力。所以，我们也可以从企业的管理现状和能力水平角度来判断企业的信息化应该处于什么阶段，企业信息化当前建设应该关注什么阶段。下面就从这个角度阐述哪些管理特征符合那个阶段。

效率：效率是一个初级阶段的信息化阶段，所以当一个企业初期建设信息化的时候，基本都是要进入该阶段。通常，企业的人员规模在50人之内，完全可以通过手工的方式就可以管理过来；产值处于1000万内也基本可以管理过来。一旦人员规模扩展到100人以上，产值扩大到2000万以上，就需要依赖信息化软件来帮助企业提高效率，解放员工的劳动力，让其有更多精力从事有价值的企业活动。当企业的产品种类突破50以上，软件的信息化提高效率作用就已经明显了。当企业的客服服务的次数每天突破10次/人时，效率的提升同样重要。还有许多类似的领域，当它的处理的业务量到达一定的数量，利用信息化手段提高效率的价值就开始突现。

内控+外控：当企业业务类型和参与者的类型多样化后，业务环节比较多、比较长，花费在这些环节上的时间、资金的成本损耗逐步增大。特别是有外部合作伙伴参与进来的人数和规模逐渐增多时，对这些人员和环节的管理通常就不是提升效率能够满足的，往往需要使用必要控制手段。人为的控制手段已经力不从心，而且个体的性格是多样化，很难通过人为统一性达到管理高度，为了能够同当前的管理要求保持一致性，必须借助信息化手段，统一管理要求，让个体依附于信息化控制能力来完成体系运作的能力。比如：服务投诉的处理环节的监控和督促。

当企业的服务人员增加到20个人以上，当企业加盟服务商增加到10个以上，当他们脱离企业内部管理界限时，企业的外控能力必须要加强，服务环节的服务质量就要采取有效的监控手段。当企业的销售环节、采购环节、库存管理环节已经分解协同工作后，当这些活动频繁度增加到每天100次以上时，成本和时间的控制管理手段必须加强。等等，还有许多管理例子可以让企业追加有效的信息化管理手段来提升控制能力。

业务价值：当企业的主体业务的主体营销手段已经开始稳定，而且基础设施已经完备。这个时候，企业就应该考虑如何扩大基础设施的价值，如何在主体业务上增加附加价值，从而提高企业盈利能力。比如：报业的发行站已经遍布全城市的各个地方，当前他们的职能还比较单一，仅仅配送报纸，如果再追加其它商品的配送能力，则就可以放大发行站的能力，从而也开拓了一个新的增值途径。当企业客服中心的服务水平和处理效率已经稳定，客户的满意度也达到一定程度，那么，在客服中心的职能上追加电话营销的能力，从而让成本中心逐渐向利润中心转变也成为一种可能，重复销售和交叉销售逐渐地也会实现。在强大的客户的数据基础上，精准营销的目标也能达到。

业务价值的阶段，不依赖于它前面的阶段：效率和内控+外控。业务价值阶段可以独立存在，但它基于业务关联数据。企业一开始就构建具有业务价值的信息化，在初期阶段的业务价值的精准性会比较低，而且成效不会太明显，通常会经历2-3年的业务运营积累才能够达到业务增值的效果。电子商务的运营就说明了这一点。

想把企业的信息化提升到业务价值阶段，企业的管理者必须具备对其目标客户群体有相当深入的认知。对目标客户群体消费行为、分布状况等客户资源的感知比较全面和深入。从而可以决策出采用什么样的客户策略来追加增值，让客户能够接受。

商业智能：只有企业到了高度的管理规范的管理水平的情况下，商业智能才能够有效地应用。商业智能需要依赖正确的历史运营数据（通常是3-5年的运营数据），需要稳定的运营体系，需要强大市场引导能力。所以，商业智能不适应于小型企业，和不在专业领域的中型企业，这些企业都有一个共同的特点：历史运营数据真实度不够，无法提供稳定的运行体系（随市场的变化而趋向业务变化幅度大）。但，中小企业可以使用商业智能的初级运用，利用强大的报表展现能力，多维度分析能力，给决策者提供一些分析数据，用于决策判断。大型企业可以使用商业智能的高级运用，对业务价值环节给予模型化的分析结果。比如：医院的专家系统可以根据病人的外在特征和医疗设备采取的数据，给出最优处方。

以上我们从数据积累和管理特征两个角度分析了如何识别企业和在建项目是处于什么阶段。下面我们将把每个阶段中所软件可能采取的技术特征给出简短的说明。

效率：效率阶段所采用的技术特征比较简单，通常有数据库的联机事务技术，一个开发平台开发出来的功能操作（录入、删除、修改、查询），简单的报表。软件架构上基本上就是终端操作界面和数据库就解决了，数据模型遵守基本的建模技术即可。

内控+外控：在效率阶段提供的基础架构上，还需要进一步提供工作流技术、消息分发技术、任务调度技术、基于角色的权限技术。在软件架构上，要具备扩展性和灵活性，特别是业务流程和业务规则上的扩展性和灵活性。企业的控制能力主要体现在两个方面：业务规则控制和协同控制。业务规则控制要求个体按照规则行事，业务规则的变化是活动的而且要灵活，否则容易僵化。协同控制要求各个部门、各个个体在一个业务流程的环节中在处理的准确性和及时性能够精确并可以被监控。任何企业的流程都不是死的，企业架构的调整也需要具备灵活性。

业务价值：该阶段主要体现在数据库数据汇总和抽取技术、关联数据动态导航技术、数据权限的技术。企业会在每个业务环节中，开始整合历史数据中关联数据到该环节中，从简单地把关联数据提供给环节处理人员参考，或者制订业务环节中所应该处理的行为。比如：上面曾经提到的购书关联销售中，把客户订单提交环节现以前历史销售订单进行关联处理；再比如，电话营销根据以前客户购买同产品的关联情况（时间间隔、销售偏好等）进行聚类分析，为该次销售主题提供更精准的客户目录。处于业务环节的使用人员，可以看到所有相关，权限允许相关数据，而且可以导航到任何关联信息。比如：服务人员，可以导航到该客户所有投诉电话记录。

商业智能：很明显，商业智能必须依赖数据挖掘、数据仓库和强大的报表展现工具，还有针对专业领域的业务数据模型。商业智能要把历史数据，根据业务数据模型的主题和维度通过数据挖掘抽取和精炼到数据仓库中，并使用报表展现工具挖掘出分析结果。

目前，我国企业状况高低层次不全，所以这4个阶段都有所体现。通常小企业更倾向于解决效率问题；中型企业更希望把内控+外控和业务价值两个阶段并行进行；大型企业往往已经进入了业务价值阶段，但在一些领域还处在内控+外控阶段，如：重工制造企业的服务商管理领域。对于信息化比较成熟的企业，它们已经考虑引入商业智能阶段，要想进入商业智能阶段，首先要先进入以客户为中心的客户关系管理阶段，所以，对于大型企业来讲，当前更多关注的客户关系管理的信息化建设。总之，我国企业信息化阶段整体已经进入了“内控+外控”和业务价值阶段并行阶段。部分大型企业已经开始准备进入商业智能阶段。

最后，笔者祝愿各位读者，特别是企业的管理者，能够从本文中获取启迪，同时也能够为您提供一些帮助。

本文链接

我的项目---郑州宇通客车股份有限公司呼叫中心项目改造实现无缝切换

2010-09-16T06:07:00Z

郑州宇通客车股份有限公司

呼叫中心系统改造实现了无缝切换

作者按：本项目是作者所带领的项目，本来想在文中多列举些具体例子和数据，说明项目成功过程和稳定程度。但最后被客户要求删除（因为涉及到信息保密问题），故，其中的描述，都采用概念性的描述。

2010年6月28号，郑州鼎晟科技有限公司（以下简称“鼎晟科技”）承接了郑州宇通客车股份有限公司（以下简称“宇通客车”）的呼叫中心系统的升级改造工程。

在项目实施需求调研中，“鼎晟科技”的需求分析师，具体而认真地分析和对比了原系统的业务功能上的不足和使用体验上的缺乏。从而明确了此次项目的有效目标，为整个项目后期实施提供了方向。

由“宇通客车“与“鼎晟科技”共同组成项目实施小组，分别匹配了项目经理、开发经理和实施经理。并由“鼎晟科技”组成了专业的开发团队，进行软件系统改造开发任务。

在整个实施过程中，双方进行紧密而且和谐的合作。把需求分析、计划控制、风险评估做为三大管理主线，贯穿到实际管理工作中。把所有可能产生的风险全部在两周之前进行评估并制定措施，不放过任何一个细节。

2010-9-06号晚上零晨（也即，2010-09-07 00：00:00），实施人员开始从原系统到新系统进行割接，2010-09-07 00：02：20，第一个测试电话打进入来，测试成功。项目组相关人员、领导陆续打入电话，成功。2010-09-07号 00：10：12，新系统接到第一个客户来电，值班坐席受理电话，创建工单，成功。

2010-09-07 8：00，所有坐席来上班，被通知开始使用新系统受理所有客户来电。第一个电话受理，成功；第二个电话受理，成功；第三个电话受理，成功……。经过一整天的电话受理，没有重大BUG出现。证明，上线成功了。

　在整个项目实施过程中，新系统重新设计并开发呼叫中心软件系统，部署了新的电话接入系统，对ERP、CRM系统的数据进行对接，保留了原系统中的历史数据。使原来业务数据没有任何的遗漏和断接，更加简化了业务操作，基本上达到通过简单培训即可使用的切换效果。

　“宇通客车“项目的成功上线，代表了”鼎晟科技“对老系统改造并保证无缝切换技术能力和项目控制能力。

背景资料

郑州宇通客车股份有限公司(下称“宇通客车”)位于郑州宇通工业园，占地面积1700亩，稳定日产整车达140台，目前已发展成为世界规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产基地。公司于1997年在上海证券交易所上市（简称“宇通客车”，代码600066），是国内客车行业第一家上市公司。公司主要经济指标连续十余年快速增长，并连续十二年获得中国工商银行AAA级信用等级。

郑州宇通客车股份有限公司作为中国客车行业最具影响力的集团，一直非常注重公司的信息化建设，随着宇通信息化建设的不断发展，宇通客车原有呼叫中心系统（2006年上线使用）出现很多无法解决的问题，已无法满足宇通业务快速发展的需要，所以宇通希望对呼叫中心系统的升级对呼叫中心进行改造甚至重建，解决当前存在的技术问题，提升呼叫中心应用水平，并能为呼叫中心的扩容提供软硬件能力的支持。

本文链接

为什么技术高手总是不被重视

2010-08-19T02:28:00Z

我见过许多技术高手，甚至包括架构师，总是抱怨不被重视。被项目经理、产品经理呼来呼去。我总结出来以下几点：

（1）做项目时，技术高手分不清什么是优先级高、什么是重要的需求。

（2）做产品时，架构师说不明白采用的架构对产品在市场上、应用上、成本节约上有什么优势。

（3）做产品或项目时，技术高手/开发经理，架构师同相关客户代表缺乏及时的沟通，客户代表对最后的结果认同感弱。

（4）技术高手、架构师分不清楚项目过程中，什么是风险，什么需要过早暴露出来，什么需要后期跟进。

（5）技术高手分不清用户的关注点是什么

（6）技术高手分不清楚相关利益者是怎么想的

（7）技术高手/开发经理架构师说不清楚到未来某个里程碑点时，系统会完成什么程度

（8）......

这样的技术高手/开发经理，架构师怎么会不被管理人员呼来呼去，再加上我们的高手们都是我行我素，被呼叫多了，就不爽，有解决不了，只要换了一家有一家公司。到头来发现，还要把这些基本功做牢，做实。

本文链接

【译文】实体框架---第二章 2.6 一个实体关联多个表

2010-07-02T04:48:00Z

2.6 一个实体关联多个表
问题
有两个表，共享一个主键，把这个两个表映谢到一个实体上。
解决方案
我们用图2-17中的两个表来做例子。
图2-17 共享公共主键的两个表

建一个模型来映射这两个表，创建方法如下：
1、    用项目上右击菜单的Add –> New Item。从Visual C#的数据模板中选择ADO.NET Entity Data Model。
2、    选择Generate from database，单击下一步。
3、    使用向导，选择一个存在数据库链接，或者创建一个新链接。
4、    从Choose Your Database Object对话框中，选择表Product和ProductWebInfo。
此时建立的模型如图2-18所示。

图2-18 实现表Product和ProductWebInfo表的模式

现在我们已经把表导成了模型，下面要作的是把两个实体合并成一个实体。
1、复制ProductWebInfo的度量属性ImageURL，粘贴到实体Product中，不能复制SKU。
2、右击ProductWebInfo实体，选择删除，下面对话框询问，是否删除存储模型，选择No。

图2-19 询问对话框—询问你是否删除存储模型


3、    单击Product实体，查看映射明细窗体。如果映射明细窗体不显示，则点击主菜单上的View à Other Windows àEntity Data Model Mapping Details，使其显示。
4、    在实体Product的映射明细窗体中，增加一个表，且选择一个表或者视图ProductWebInfo。这时，就把表ProductWebInfo增加到实体Product中。
5、    在映射明细窗体中，映射ImageURL列到属性ImageUrl上。也要确保SKU属性也映射到表ProductWebInfo表的SKU列上。映射的结果如图2-20所示。

图2-20 在Product实体上，映射了表ProductWebInfo。注意主键做了两次映射
模型的结果（图2-18）只剩下一个实体类型（Product），原来的实体ProductWebInfo的ImagURL移到了实体Product上。

用法
在传统的系统中，为一行增加另外一个表中的额外的信息是再普通不过的事情了。随着数据演变的时间推移，没有人愿意破坏原有的代码，增加新列到重要的表中。但要解决嫁接有新列表的新表问题。
合并两个或者多个表到一个实体中，或者叫“一个实体关联多个表”，我们可以把所有部分看成一个逻辑实体。这个过程经常被叫做“垂直分解”。
垂直分解的劣势是，在获取实体的实例时，需要Join每个表，合并到实体。这种Join象列表2-6中所示。
表2-6 垂直分解的Join
SELECT
[Extent1].[SKU] AS [SKU],
[Extent2].[Description] AS [Description],
[Extent2].[Price] AS [Price],
[Extent1].[ImageURL] AS [ImageURL]
FROM [dbo].[ProductWebInfo] AS [Extent1]
INNER JOIN [dbo].[Product] AS [Extent2] ON [Extent1].[SKU] = [Extent2].[SKU]

插入和获取没有什么特别的要求，列表2-7举例说明了这种情况的应用。

列表2-7 用Product实体类型插入和获取数据

列表2-7 输出结果是：

2.5 节 http://www.cnblogs.com/xuefly/
本文链接

【译文】需求模式--第一部分第一章第三、四、五节

2010-01-05T15:39:00Z

1.3仅有的几个原则像其它艺术一样，推理学和分析是一个需要通过长期和持久研究才能获得的学科。终其一生，也不能达到最高完美境界。 ――福尔摩斯：血色研究 Arthur Conan Doyle 本节主要讨论无论什么时候论述需求都需要仅有的几个原则。它们会帮助你交付出好的结果，帮助你决策需求包括什么东西。这不是系统化一套原则，仅是我希望引起你注意的几个原则。 1 论述问题，而不是解决方案。俗话说，需...

【译文】需求模式--第一部分第一章第二节

2010-01-05T15:25:00Z

1.2 需求符合宏伟计划的哪些部分至今，我都没有证据，在有证据之前，理论上它仍然是首府的过失。不易察觉地找到一个符合理论的事实真相，而不是理论符合真相。 ――福尔摩斯：波希米亚丑闻 Arthur Conan Doyle 新系统的建立是依靠大量的步骤。严格地说，多少个步骤，每一个必须要做到什么程度，谁来履行它会有所改变，这都依据于你的组织文化，谁是可用的，个人体会，你所使用的方法论（本书为你留下...

【译文】需求模式--第一部分第一章第一节

2009-12-27T13:53:00Z

第一部分准备章节列表第一章 “速成需求论述”概要第二章 “需求规格”的内容第三章需求模式的概念第四章使用和编写需求模式概述如何使用第二章－“需求模式分类”－中的需求模式，第一部分为你叙述了有关的所有知识。有两章是需求一般意义的内容（关于如何作和作什么），其余的两章是有关需求模式的。这是一本关于需求模式的书，所...

【译文】需求模式--前言(2)

2009-12-24T15:15:00Z

从本书中的受益亲爱的读者，能够从阅读（和参考）本书过程，在以下几种途径中提升技能和生产率： l 你会定义出更好的需求，更细致、更精确、更清晰、更少歧义。l 你能够更快写出需求，少付出精力，发挥已写入这本书内容（复用）的优势。l 能够认出其它话题，需求应该明确的、未来的改进结果、作的更完整。l 能够更好好写出需求规格和通常的章节（如，术语表）。像你受益那样，你的同事和工作的组织也会中受益： l 容易...

【译文】需求模式--前言(1)

2009-12-23T16:17:00Z

前言本书目的天下无新事，都是以前做过的。 ――福尔摩斯：血色研究作者：柯南道尔本书的目的是帮助你来决策和定义新的软件系统需要做什么，建议增加什么样的特征能够使它成为好系统，或者甚至成为优秀系统。通过提供详细的指南，教导如何论述单个需求，它会使我们省力和更精确。为了方便重用，需求模式封装了专业技能。书中包含了37个需求模式，每一个都描述了一个在各种类型系统中重复出现的特定类型场景有关的方法，...

博客园_我自己的一生

听故事 用易呼通 （1） ---- 老板的困惑（1）

企业信息化“4段论”

我的项目---郑州宇通客车股份有限公司呼叫中心项目改造实现无缝切换

为什么技术高手总是不被重视

【译文】实体框架---第二章 2.6 一个实体关联多个表

【译文】需求模式--第一部分 第一章 第三、四、五节

【译文】需求模式--第一部分 第一章 第二节

【译文】需求模式--第一部分 第一章 第一节

【译文】需求模式--前言(2)

【译文】需求模式--前言(1)

听故事用易呼通（1） ---- 老板的困惑（1）

【译文】需求模式--第一部分第一章第三、四、五节

【译文】需求模式--第一部分第一章第二节

【译文】需求模式--第一部分第一章第一节