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组织行为学笔记：第十五章组织中的个人

2012-01-17T18:44:00Z

一、遵从

遵从的含义

遵从是排斥独立思想的对某种异己规范的依赖。

个人由于深深地卷入到组织生活之中以至变成了一种心理上的依赖，人们往往不明缘由的遵从组织的价值观念，服从组织的行为要求。

人总是期望把自己当做成熟的人来对待，但是大型组织只要求人们服从种种规章制度，不许怀疑，期望与现实的分歧必然导致冲突与挫折。

组织影响力的合法范围

凡是组织都要制定一定的政策并提出实现自己目标的各种要求。一旦组织与个人在确定合法影响力的界限时发生分歧，就很可能造成组织冲突，并足以干扰组织工作的有效运行。如果管理人员认为对私人电话的控制是合法的，而人们认为处理私人电话是个人的权利，则就会出现冲突。

处理工作事务范围的组织影响力容易得到认同，如办公室清洁，工作时间等。

工作时间以外的私人活动，组织影响力应该很小，这点也容易得到认同。

在影响公司声誉的工作时间以外事务的处理。如身穿工服，晚上出席宴会中的不良表现。

组织影响力的合法模式

事务类型	与工作相关	与工作无关
工作时间以内	高度合法性	中度合法性
工作时间以外	中度合法性	低度合法性

对于中度合法性的事件，比较难以分清。比如午餐时间玩牌，如果对于生产性的企业，应该是可以同意的，但是对于银行出纳，则应予制止。

工作以外的事务越是与工作相关，组织对雇员的影响越容易得到支持。比如心怀愤怒的工人等到下班后，管理人员走出工厂大门之后，攻击管理人员，则应该给予处分。因为已经与工作密切相关。

二、个人的权利

个人权利的基本含义是指组织对于私人生活的介入或者未经允许擅自泄露私人机密。

雇员，顾客及其他人员应当确认他们的宗教的政治的以及社会的信仰属于私人权利，组织无权探听或者评议。

只有当工作内含证明十分清楚，其后果的防范责任由雇主承担的情况下，可以勉强允许有某种例外，比如一位银行出纳由于参加赌博而债台高筑。

与私人权利有关的政策

只在十分必要时才准复制，保存某些与私人相关的有用资料，过时的资料经过一定时间后应予毁弃。
注意不准建立不为雇员个人所知的私人资料系统。
承担委托的责任，资料保管者受到委托时有责任保证有关私人资料的安全。
私人机密只准向确有必要了解该项机密的人员透露。正常情况下，只有取得雇员个人允许时方准向组织以外透露。
应有的程序。出现失误时，雇员得以检查记录并提出质询。
心理防护。员工自己的私人隐秘除非事先取得同意或具备某种强制理由时，不应受到侵袭和暴露。

监视装置

为了实现雇员心理防护，不应在雇员私人处所如更衣室设置监控装置。除非事先明白通知雇员或者由于某种强制任务的理由，如银行发生抢劫时的录像。

测谎仪

测谎仪的检测工作只能在征得雇员个人同意的前提下才能进行。但是拒绝检测会导致涉嫌，意味着减少获得并保持职务的机会。

三、纪律

纪律是一种强化组织标准的管理行为。

预防性纪律

预防性纪律用来鼓励雇员遵守标准和规章，以防发生违纪行为而采取的措施，其根本目的在于鼓励人们自觉遵守。

管理部门有责任造成一种执行预防性纪律的组织气氛，这种气氛一旦形成，组织制定的各种标准便会家喻户晓，深入人心。

如果雇员不了解要求他们遵守的标准规范是什么，其行为举止则可能由于没有规范而反复无常，或者失去正确的方向。

雇员更愿意维护那些自己参与制定的标准，更愿意维护那些以积极的而不是消极的提法所规定的标准。比如与其说“切勿大意”，不如说“安全第一”。

人们总是要求了解制定标准的理由，从而觉得执行起来有意义。

改正型纪律

改正型纪律是因违反规章而采取的一种纪律措施。其目的在于：改造违纪者，惩一儆百，维护一致有效的集体活动规范。

执行纪律行为是积极的，是教育和帮助违反者改正错误，其目的是惩前毖后。

执行纪律的最后措施是辞退，即由于某种违纪事件令违纪者离开公司。那种认为解雇雇员表明管理者无能的观点不切实际。有时候让有些人离开公司并不失为一种有效的纪律措施，作为组织，对于那些屡教难改的雇员继续留用是有限度的。

改正型纪律的积极方面是可以改造违反纪律的员工，保护他人的利益，消极方面是惩罚行为可能造成精神反抗，辞职，缺勤，对管理人员的疏远等。

履行应有的程序

员工在违纪过失中的个人作用未加证明之前，不能妄加推断。
服从正义与公理，在某种情况下应允许其他人对违纪事件作出说明。
在执行有关违纪过失的改正型纪律时，应当公允合理。

热炉法则

热炉法则是用来描述执行纪律时，宛如触到热炉立即缩手的效果特性。也就是说执行纪律应当预先经过，言出法随，连贯一致，一视同仁。

预先警告要求全体人员对规章做到一体周知。

言出法随要做到有令即行，有禁即止，人们头脑中会把违纪与严惩紧密联系起来，从而杜绝或大大减少违反纪律的行为。

连贯一致要求纪律面前人人平等，没有歧视，前后一致。如果情节确有很大差别，也要根据具体情况。如一个平时十分自觉的员工因为堵车迟到，和一个滑头员工故意迟到是不同的。

一视同仁要求执行纪律时候不受个人因素的影响。

促人进步的纪律

促人进步的纪律是重犯者受重罚。目的在于运用严厉的惩罚手段之前，给雇员自己改正的机会，同时也使得管理人员有时间同工人一起工作，帮助他们改正过失。

管理人员口头批评->书面通知存入档案->1-3天停职处分->一周以上停职处分->过失开除

咨询式纪律

咨询纪律的基本思想是认为一个人的过失可以通过积极的建设性的方法加以改正，无需施以处罚。

员工如初次违反，只在管理人员与雇员之间做私人交谈。

第二次，进一步提交管理人员进行讨论，着重于纠正错误行为。

第三次，由职能部门人员与现场管理人员共同咨询，判断员工犯错的原因。

在合理允许的时间内，如一年，第四次过失，须由主管人员进行最后的咨询，同时解除现职。并通知员工，以后再犯就不会有改正的机会了。

咨询方法的关键在于循序疏导，以鼓励组织所期望的行为，避免采用惩罚手段来惩罚违纪行为。要说的是要这样做，而不是不要那样做。

咨询方法可以维护雇员的自我形象和尊严，维护管理人员和雇员之间的积极的建设性的合作关系。

四、个人对组织应尽的责任

雇佣是一种相互的共同的社会交往。雇员以成员资格向组织投资，期望获得有利的报酬，同时组织对个人进行投资，期望获得对组织有利的回报。

当效益大于耗费时，上述雇佣关系是一种对劳资双方都有利的关系。

如果任何一方对另一方的需求采取不负责任的行为，其后果是双方的关系趋于瓦解。

社会性交易要求雇佣关系在组织与个人之间建立一种共同责任感。但是这种责任不能延及到对非法活动及形形色色的违反社会规范或个人良心的行为的支持。

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组织行为学笔记：第十四章工作生活质量

2012-01-14T05:20:00Z

一、对生活质量的理解

高度专业化的传统工作设计确曾为社会带来效益，其弊端在于以付出极大的人的精神损耗为代价。

各类组织在关心技术成果的同时，日益注意到人性方面的效果。

工作生活质量的基本目的就是造就一种不仅对生产，而且对人来说也是卓越的工作条件。

传统管理集中主要注意力于专业化和效率，只顾狭隘的生产绩效，出现充分的劳动分工，严格的管理层次以及为达到效率目标而实行的劳动标准化。传统管理思想是利用非熟练工人，以及稍加训练就能完成生产中很小一部分作业的重复劳动以降低成本。

然而高度专业化的劳动削弱了他们关心整体的共同责任心，多数工人因为不懂技术，在工作中丧失自尊心和自信心，从而造成混乱，旷工，质量下降，心理疏远，冲突不断等现象。而传统管理者的反应是进一步加紧控制，然而结果往往适得其反。

随着教育程度越来越高，越来越丰富，人们的需求进入了更高层次，产生而比面包更重要的需求。而传统作业设计对于贫困，无知，缺少教育，无任何技能的壮工是最佳的，却不能满足新劳动者的需要和愿望的变化。

有效的选择

为了解决上述问题，有效的管理可以做出以下选择：

只雇佣那些愿意处于一种严格的环境中，从事传统设计规定的专业与常规作业的工人。只因为这种工作方式能保证安全与获得工作支持。
付给愿意接受这种传统工作状态的工人以更多的工资，因为传统工作方式通常能产生高经济效益，管理部门就可以把收益分给工人。
采用机械化和自动化，代替呆板重复的常规作业。
作业重新设计要考虑人的愿望与需求的特点，改善工作生活质量。

符合人性需要的工作

工作生活质量意味着创造丰富的符合人性的工作，不但能满足人的基本需要，还能满足人的高层次的需要。

确立人才是资源的观念，不仅使用人才，还要培养，开发人才。工作不应该有过多的消极因素，不应该把人们带来危害或极端的因素，要有助于至少不损害人们在社会生活中的地位和职责，如作为公民，配偶，双亲的职责。

二、工作丰裕

工作丰裕指的是能起更多奖酬作用的因素，用意在于给工人以更为广泛的多样化的职责，以减少工作中的单调与乏味。

实施工作丰裕会造成一种鼓励雇员成长与自我实现的任务丰裕环境。

美国电报电话公司为保证通信联系，采取了以下丰裕工作内容：

允许雇员在准备发出的函件上签署自己的姓名。
要求他们对工作质量承担责任。
鼓励他们成为自己工作的专家，对他们有吸引力的问题方面的专家。
主管专家们要就有关问题的会商做好准备。

工作丰裕效应之发生大多数在工作本身具有挑战性，鼓励成就，富于增长才干的机遇，以及利于增强责任心，进取心和对工作绩效予以承认的情况下，显示出来。

在致力于创造激励因素的过程中，管理者不能忽视保健因素，要设法提高保健因素，否则雇员会对丰裕内容失去责任感。

工作丰裕的基本维度

任务多样性：即让雇员去完成那些往往需要不同技能的不同作业任务。
任务本体性：要求雇员完成完整意义的整体性工作。一个人高度集中于整体工作很小的一个部分，以至根本无力去顾及任务的本体时，人们对于整个生产过程也就不可能具有整体感与责任感。当一个人完成一项产品或者其中一部分组件的一个完整周期时，这个人就是在执行该项工作所固有的本体性任务。
任务重要性：是指由从事某项工作的员工对于该工作施予他人的效用或影响的认知所引起的总体效果。这种认知效果可以是对组织的，也可以是对组织以外的，关键在于使人们相信他们所从事的工作对于组织和社会是重要的。
任务自主性：指的是一种可由雇员自主的处理自己工作事务的任务特性。目标管理就是建立员工自治的方式之一，因为人们在确定自己的目标时自主性具有重要作用。弹性工作时间也是一种重要的管理方式。
任务反馈性：指的是将员工完成任务的情况通知雇员，反馈信息来自工作本身和管理部门两个方面。每周一次反馈报告比较好。

工作丰裕的局限性

某些工人可能不要求工作丰裕
- 对增加的工作责任不能适应
- 对团体工作感到不适应，对重新学习感到厌倦
- 宁愿选择安全而又稳定的工作
- 安于在管理权威下工作
- 技术上不适应
- 宁愿离职
技术先进，稳定，高度自动化的昂贵的设备可能不适合工作丰裕。
工作丰裕需要与其他的工作任务，工作部门，机构相协调，可能受工作系统的影响。
工作丰裕导致管理监督的减弱。
工作丰裕可能增加薪酬方面的不满足，有的人认为责任增加了，工资也应该相应增加。
成本增加：
- 增加始动成本，如训练费用
- 增加长远成本，如购置更多设备
工作丰裕可能打乱现有的工作系统，从而遭到来自工会的阻力。

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组织行为学笔记：第十三章技术与人

2012-01-07T14:43:00Z

一、技术的效用

技术的性质

技术的三个特征：

专门性：专业化，分工明细
整体性：将过细的分工回归成整体
变革性：技术的变革接着带来社会的变革，新的管理方法，奖酬指导等

技术与教育

现代社会对高技术的需求意味着劳动市场上教育备受重视。
社会在需要受过高级技能教育的人才的同时，增加了对复合专业人才的需要，尤其是大量除了管理之外还谙熟某种专门技术，从而对技术工作也能得心应手的进行管理的人才。
所谓知识社会，是知识和信息在社会生产和占最大比例的劳动中居于主导地位，用脑多于用手。职能劳动较之体力劳动需要多种不同性质的激励。通常运用职权和惩罚可以说服一个人去挖地沟，而让人构思一个广告，则需要精心的激励。职能劳动需要内在激励和更强的正向激励环境，否则将事倍功半。

知识与劳动者

通常新技术不但蕴含着福祉和利益，还意味着付出代价与耗费，几乎永远需要对雇员进行重新培训。

那些认为新技术将废止现在职业岗位的人可能是正确的，随着技术的发展，在人们生活中保持原状的只能是少数职业。

技术从来不会损害人们的职业，它只会创造一些人们一时尚缺乏准备去适应的新职业，从而带来人们的不安全感和焦虑。

人们希望做出牺牲而换得社会的进步，要求管理人员有责任对雇员的需求细心观察，花一定的时间进行再训练，以期变革平稳进行。

二、工作系统与人

有两条组织工作和组织生产的基本途径：

与职权相关联，我们称之为组织结构。
与流程相关联，称之为程序或者工作流。

人们往往愿意承认上下从属关系赖以建立的组织结构的人性方面，常常不注意工作流的人性方面。

行动的发起

确定由谁发起行动又由谁接受行动是关于工作系统的重要观点。

行动发起的接受者常在心里上感到自己是次要的，从属的。比如操作工B是一个快手，而下一个流程的操作工C是一个慢手，从而造成C工作成堆，于是B抱怨C落后，而C对B表现出不满于怨愤。再如，大饭店雇佣小孩儿做服务员将要求告知厨房，从而使得厨师对于小孩子的行动发起产生自然的反感，解决办法包括：1.用机械传声系统代替面对面的直接联系；2. 用身份较高的人作为行动发起者。

可能造成人事纠纷问题的始发行为：

迅速者对迟缓者
经验丰富者对缺乏经验者
工龄低者对工龄高者
技能水平低者对高技能者
年轻人对年长者
职位低的人对职位高的人
身份低的人对身份高的人
行动始发于给对方施加压力的人
行动始发于工作中的敏感领域

良好协作的系统设计

良好的工作流必定要求人们像一个工作班组一样一起劳作。

案例：某纱厂根据工业工程程序精心安排每个岗位的工作量。共224台机器，每个操作工看管24-32台机器，每个充电工负责40-50台机器，每个扎梭工负责75台机器。这种安排看起来精细周密，但实际产量不高，通过研究发现，只有所有的小组紧密协作，才能维持正常运行，但是这种工作组织安排本身阻止了这种协作。每名充电工负责一名操作工的所有机器和另一名操作工的部分机器，这意味着充电工和操作工不能构成一个协作单位，不能形成互相照应的局面。

沟通模式

在工厂布置和工作流运行过程中，人们之间存在大量进行频繁交谈的机会。例如，一个保险公司的办公处，办公桌的布置使得需要交谈协调业务的工作人员被一条宽阔的甬道隔开了，人们不得不高声呼喊交流问题，时而由于干扰而被迫中止，使得信息沟通陷于瘫痪。

管理人员往往忽略这样的事实，即场所的布置也可以影响雇员之间在业余时间的交往和沟通。例如，一个高效率企业，将餐厅设在地下室，上面是噪杂的工厂，使得人们吃饭的时候无法正常谈话。

官样文章与公文旅行

官样文章之所以往往变成一种行政管理方式，来自对于变革的习惯阻力，积之已久的工作程式一旦形成了习惯就难以改变。公文旅行是一种只知道照例行事的难以改变的工作运行程序。
公文旅行经常是不了解实情又握有重权的权势人物所确定的，员工既不是参与者，所以观望不前，反对不力。
公文旅行的另一原因是绝大多数工作程序要跨越管理权限，从一条指挥系列跳到另一条指挥系列上去，这种情况下，不会有人觉得个人有责任改变这种程式。而制定这种工作程序的人，常常是不执行这一程序的高层管理人员。
当人们履行这种程序时，容易受到挫伤和激怒，它鼓励匆忙草率的工作作风，谁都不愿意去做自己认为徒劳无功的事情。公文程序还抵毁人的真正价值，伤害人们珍视自己工作的感情。

心理疏远

因为工作系统通常总是由操作人员之外的其他人安排的。所以操作者往往不理解系统为什么依照这种方式运行。

由于分工只要求每个人完成正在执行的总体工作中的很小一部分，以至工作失去了它的社会意义，似乎茫然无目的。人们不再考虑自己系统中的适从之所，不再关注努力劳作的价值。

心理疏远是一种无能为力的情绪，工作失去意义，孤独，无所适从，对本职工作，集体完全失去栈恋的感情。

工作系统效应

工作系统对人的行为囿重要作用：

决定谁是行动发起者，谁是接受者以及其中发起行动发生的条件。
对雇员之间能像生产班组一样共同工作的相互依赖行为的影响程度。
影响雇员之间的沟通方式。
为官样文章的全无必要的工作程序的实行创造了机会。
为感到工作无意义，无力，无能，因而报以心理疏远现象的工作状态提供了条件。

三、科学人员与专业人员

科学与专业人员的性格特征

科学和专业人员通常比大多数其他人员更聪明，更富于智能取向，尤其是对他们感兴趣的领域中的疑难问题的解决，具有强烈的成就激励感。

由于强烈的成就驱策，他们要求社会承认，社会地位和增长才干的机会。科学与专业人员的任务取向意味着期望得到评价，责任与自我实现。

他们所具有的强烈驱策感和要求准确严谨的性格意味着对事物敏感，无休止的工作以及不能经受挫折。例如一个限制人行动的行政区域，及时他们从来不去那里，但对于科学及专业人员来讲，却是一种挫折，并且会做出自卫反应，觉得这种限制严重挫伤了他们对成就的驱策力。

科学家与专业人员都需要高度自治与工作自由，需要对工作项目的责任和探索问题的途径进行某种选择，不喜欢受雇于人和人指挥。

科学与专业人员在教育与专业训练方面不惜大量投资，他们期望与成果相应的奖酬，如果不能如愿以偿，常常毅然另谋高就。这些人离开组织最重要的原因涉及各种激励因素，其中包括对工作性质不感兴趣，专业技术得不到很好的发挥，很少提升的机遇。

世界性与本部性

所谓世界性是指对职业的认可，而不考虑由谁来雇佣。所谓本部性，是指雇佣组织内部的承认。

科学与专业人员比较其他人员有更强的世界性职业取向。

世界性的从业人员超越组织范围之外来决定职业取向，并由世界予以承认。判断世界性从业人员个人进步的参照系更多的不在组织行列之中，而在专业团体的同行之内。他们重视主管人员对自己工作成果的关心，也同样重视专业同行对自己工作成果的关心。

世界性专业人员相互影响，相互依存，不屑于趋奉领导人，对于限期完成以及公文来往之类的官样文章表示愤懑。组织只不过是他们追求专业目标的工具。

世界性专业人员一心向往的是从事世界性的工作和有幸能适逢其主。

本部性从业人员集中关注的是雇佣他们的组织，他们效忠于组织和组织的目标。在组织中的层次和组织的赏识，比在专业与科学中的地位和承认更重要。

本部性从业人员需要某种意义上的归属感和对职务的显要感，而世界性从业人员则更易于为知识进步做出贡献的机遇以及摆脱行政琐事的自由感所激励。

本部性从业人员对组织内部给予的地位与赏识做出报答，世界性专业人员也会对内部的承认做出反应，但是除此之外更易于为专业性演讲提供机会，以及能出论文出成果的研究工作等所激励。

管理部门的科学与专业人员

科学与专业人员是主管阶层的主要人才资源，他们成就驱策，献身工作，重视教育，才能卓越，爱分析，然而另一方面，他们转为主管人有时候是困难的。由于工作取向是逻辑物理世界，或者只注意本专业领域，可能导致专业人员视野狭隘，看待事物存在盲点。

为数众多的科学家和专业人员不想成为高层主管，他们宁可在自己的专业领域有所进取。但是一旦获得专业的高级职称，往往立即发现除了转入管理部门之外，再没有进一步晋升的机遇，从而出现了挫折。

克服这一窘境的办法是建立双轨晋升阶梯：专业人员可在沿管理人员序列晋升，享受管理人员工资待遇与按类似层次的专业人员晋升序列，享受专业人员工作待遇之间进行选择。那些倾向晋升的人可以通过技术才干升到相当于管理人员的层次水平。

管理阶梯：助理工程师->工程师->管理工程师->工程经理->高级工程经理->总工程经理->总经理

专业线阶梯：助理工程师->工程师->参谋工程师->咨询工程师->高级工程师->研究工程师->工程学荣誉委员

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组织行为学笔记：第十二章组织结构和组织设计

2012-01-04T16:55:00Z

一、古典组织理论

任何一个单位都要处理诸如权力，责任，分工，专业化以及各部分之间相互依存，相互联系等基本要素。

工作分工

部门领导把自己单位的工作分成不同层次与职能，然后把人员，资源分配到划分成不同层次的工作岗位上去，称为阶梯程式。

只要两个人存在上下从属关系，就意味着阶梯等级关系的存在，这种组织方式有多种行为难度，其中之一是组织中管理行为的影响过程向下流动而非向上流动。

授权

由工作分工决定的人际关系与职责，以授权的方式分配给职工。

授权即把权力，义务和责任委托给他人，每个接受这种委托的人就成为管理者的代表，并对被授予的权力承担责任。

授权允许管理人员扩展自己的影响而不受个人的时间，能力和知识的限制。

授权是管理的起始活动，假如没有对他人的授权，就没有人去实现管理。

链钮

等级，职责以及授权完满实现的结果，便形成了一个把人们连接成一个工作组织的错综复杂的关系网，其中每个层次都有功能小组，通过等级划分与下一层相连，称为链钮概念。

如果所有的链钮都能有效的起连接作用，组织就会作为一个有机的整体有效的运行。如果链条中任何一点出现薄弱环节，都很难使组织发挥效能。

权力承认理论

授权就是权力授予下一级管理人员，然而管理人员能否发挥这种权力的能动性则取决于员工是否心甘情愿的接受或承认这种权力。

虽然人们在其被授权的范围内有进行正式活动的权力，但是如果员工不是从感情上接受这种权力并且对之做出反应，那么这种权力就变得毫无意义。

执行与管理者最终的权力和责任

管理者可以授权并把任务委托给他人，但这绝不意味着管理者可以从其原来接受的委托中解脱出来，一经授权，责任被分作两半，员工只承担执行责任，管理者对于实现工作任务负有最终责任。

专业化

职能化势必导致专业化，专业化能够创造出更多的社会财富。其弊端在于人与人际关系越来越复杂，只有健全完美的人际关系，保持密切的协作，才能真正的发挥专业化的优势。

管理跨度

所谓管理跨度指的是一个管理人员所直接管理的人数，有限跨度思想是因为管理者的知识，精力，才干都是有限的。

高塔型组织和平台型组织

组织中的小跨度管理形成宝塔形组织，大跨度管理形成平台型组织。

宝塔形组织协调紧密，便于控制，每个管理人员只同为数不多的人交流共事，缺点是上下交流通路较长，容易造成误解。由于上下级朝夕相处，容易导致老板取向，员工有充裕的时间领会上级意图。

平台型组织具有简单短捷的沟通环节，但是管理人员很难拿出大量的时间面对面指挥如此多的人员。员工有较大的自由度，工作压力小，满意度高。

官僚管理

官僚制的管理有详尽的规章，严密的控制，森严的等级以及由各种专家实现的高度专业化的职责分工。

中下层管理人员是非人格化的机械的规章执行者。在这种体制下，管理行动迟缓，文牍繁琐详尽，多层批准，计划执行，压制个人创造性意见，四大特征：高度职业化，森严等级化，规章详尽化，控制非人格化。

其优点是运行稳定，目标集中统一。

二、权变组织设计

机械型与机体型组织

机械型适应层次分明的组织结构，工作生产经过精心安排，任务一定按照进度进行，每个人的作用明确严格，交流沟通恪守正式的等级渠道，整个组织像一架精心设计的机器。

机体型组织具有更高的灵活性与开发性，工作任务和角色作用不十分严格，允许人们调整以适应需要，交流与沟通多向化，交流中信息与建议多于指令和决定。权威与影响更多的来自有才干的有能力的实干家，决策非中心化，由不同层次，不同职能部门承担，整个组织更加开放。

生产技术的类型

伍德沃德把企业分为三种生产类型:

单个的和小批量生产：机床
成群的和大批量生产：定型化生产
程序生产：石油炼制

成功的批量生产企业多为机械型结构，单件以及按程序生产的企业取得成功者则为机体型结构。

中等技术需要高组织结构，两级技术需要低组织结构。

矩阵组织

这种矩阵型结构是一种组织形式叠加到另一种组织形式上，从而构成对员工个人的两套指挥环节，特别适合于各类技术人员密集的大规模特殊工程项目。

矩阵组织的运行处于错综复杂的状态中，要求人们扮演多种角色，人们有时候在模棱两可的角色中会遇到挫折和缺乏安全感。这种结构冲淡了权力与权威的作用，更要求协调和控制。

项目管理人员特别需要适合既能同组织内又能同组织外成员相互交往。项目管理者应当具备同各种不同的集团周旋的边界角色的能力，以获得其他团体的支持，项目负责人的权力往往相对的小于常规组织的管理者，他们的使命是以自己的专长与才干通过沟通交流，开发挑战性任务，协商谈判而出色的完成。

满足下面的条件可以尝试使用矩阵结构：

特殊项目，尤其是重大项目。
需要多门类专业技术项目，尤其是高级技术
工程项目的运行条件多变
在工作协调，疑难问题的解决以及工程进度方面情况复杂，有重大争议
在专长与知识领域中要求比现有职能具有更高的权威性

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组织行为学笔记：第十一章组织培育和组织训练

2012-01-01T11:01:00Z

组织培育是一种着眼于提高整个组织素质，运用团体活动的程序，以实现预期变革的干涉战略。

组织培育要求改善信仰，态度，观念，结构和实际行动，从而使组织能够更好地选择技术，跟上改革的步伐。

组织培育的特性

针对整个组织：组织培育旨在培育训练整个组织，使组织的各个部分都能协调动作，以便对改革作出有效的反应。
系统取向：组织培育不但涉及个人之间的关系，而且涉及工作关系，不但与工作态度有关，而且与组织结构，工作程序相关。
利用变革代理人：实现组织培育要在团体内部启用一名或者更多的对变革起刺激协调作用的变革代理人。外部咨询人员作为外聘代理人，人事部门主管作为组织自身代理人，以及各部门管理人员，形成三方合作的关系。
解决实际问题：组织培育不主张理论座谈，而是实实在在的解决正在发生的问题。
从经验中学习：参与人员要求在自己面临的种种环境中，获取经验，得到锻炼
团体活动方法：组织培育依靠集体讨论团体内部的冲突，对抗以及合作程序等团体活动方法，致力于改进人际关系，开辟沟通渠道，建立信任，鼓励对他人承担义务。
反馈：从参与活动中的工作人员获得反馈，把决策建立在可靠的信息基础上。
权变取向：组织培育是灵活地，注重实效的，为适应特定需要而采取特定的行动。
形成协作：组织培育就是把任务型的小型合作群体紧紧的联成一个制度性合作群体。如生产部门和市场部门的协调共处。

组织培育过程

管理机关决定应用组织培育，选择顾问人员
由管理部门，专家，顾问，进行诊断：管理人员同顾问人员决定团体所需要的组织培育的类型。
资料收集：通过初始诊断，决定组织气氛与组织行为问题，顾问人员则要会同不同的部门收集信息：

为了有效的工作你需要创造哪些条件？
哪些条件会妨碍你有效的进行工作？
你最喜欢以何种方式进行变革

资料反馈与对比：对收集的资料一一对比，先在自己范围内就不同意见取得一致，并为改革预作准备。
计划行动与解决问题：团体利用有根据的资料提出专门的变革介绍，其中讨论组织内的行动问题，计划要详尽，由谁负责，何时完成。
协作形成：团体开会期间，顾问人员鼓励他们沟通意见，建立信任。管理者及其下属在组织培育会议期间，象一个协作集体一样工作，促进协作形成。
团体间的培育：在对小团体进行培育之后，还需要由小团体构成大型团体之间的协作关系采取培育措施。
评价与紧后行动：顾问人员帮助组织评价培育结果。

实验训练

角色扮演：多个人在课堂里面，按照指定的训练要求，从一定的情势出发进入角色，自然对话，其他训练者充当旁观者与评判者。在角色扮演的团体中，人们可能在两个小时内观察到日常经历中要两年时间才能体察到的各种不同的解决问题的途径。根据对同一情况下各种不同处理方法的评价，人们可能了解到各种方法的优劣短长。角色扮演也有缺点，如果缺乏有力的指导，过程会变得乏味和令人失望，人们不会积极的参与扮演。
对策模拟：参与人员分成多个小型团体，每一个团体与其他团体处于竞争状态，团体的决策活动处于计算机系统模型中，团体做出决策，通过系统模型得到结果，反馈，然后根据反馈团结进行下一次决策。这样时间被大大压缩了，一个季度的工作量一下午就能够模拟完毕。对策模拟能够表现领导工作如何演进，何种信息交流方式最为有效，由团体冲突造成的灾难性后果，影响决策的人的因素，以及团体所作出选择的成效等。
群体适应性训练：此种训练涉及一种没有统一的组织，没有层次结构的小团体，在一定的情势压力下，个人与群体的相互作用训练。顾问会创造一个没有领导的环境，安排几个荒唐可笑的游戏，鼓励参与人员审查自己的观念，思想是否变得更加易于接受别人的言行和感受，还要求人们认识群体是如何相互影响，相互作用的，文化素养又是如何影响群体的，以及如何培养与他人协同工作的能力。

组织培育程序

管理方格：方格基于关心生产与关心人的不同程度为基础构成不同的管理状态。

1.1 定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；
9.1 定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；
1.9 定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；
5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；
9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。
五个阶段的培训：

阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。

1-4型体制

体制1：功利-专制型
体制2：仁慈-专制型
体制3：顾问参谋型
体制4：雇员参与型

莱克特组织模型

原因变量：组织结构，控制，政策，领导行为
干涉变量：雇员态度，雇员参与，雇员激励
结果变量：增加生产，降低成本，提高收益

3-D管理：同管理方格类似，增加一维，有效或者无效

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组织行为学笔记：第十章管理变革

2011-12-30T08:39:00Z

一、工作变更

工作变更的性质

正如气球在收到外部压力的情况下，整个气球会传播压力类似，无论变更在组织的任何部分出现，都会对组织整体产生影响。

组织总是在自己所处的社会结构中趋向于达到平衡状态，人们总是要趋向于与自己的环境建立起一系列的协调关系。学会如何彼此相处，如何履行各自的职责，期待下一步是什么。组织平衡的条件在于雇员的调整，变更到来时为了使得组织达到新的平衡，雇员必须进行新的调整。

对变更的反应

霍桑照明实验：实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。

X图-人的状态影响变更反应的模式：变更和反应之间没有直接的联系，每一项变更都可以通过个人并根据各个人的态度得到解释，也就是说人们先是感受到变更，然后再决定如何对变更做出反应。引起感受的原因之一是个人的阅历或经历，原因之二是工作环境本身，团体的影响。

对变更的团体反应：由于团体中的成员隶属于团体，而且表现了对变更反应的划一性与均等性。当少数人积极的参加罢工时，其他不甘愿冒风险而借此机会把不满诉诸罢工行动的人，则乘机以在社会活动中与团体联合来证实他们与团体的亲善关系。

原状稳定：为尽力保持平衡，勿论发生任何变更，团体的反应都力图恢复一种它感觉是最适宜的生存方式。

费用与效益

所有的变更都需要付出这样那样的代价。一种新的工作程序就有学习掌握新方法的困难与不便问题，甚至可能一时大乱原有工作程序并降低对雇员的激励。

在决定变更的费效时，不能仅仅考察经济效益，因为仅仅是纯经济效益，其在心理或者社会方面的所付出的代价也可能很高。

不管变革的受益者还是变革的受害者，至少在一个时期内积极性都有所下降。这就是变革带来的精神损耗。

变革造成的精神损耗可以十分严重，以至影响到雇员的身体健康。

晋升与调动是一种非常重要的变更形式，为了前途和机遇，人们经常寻求这类变更。尽管这种类型的变更是人们所期望的，却仍然存在精神损耗问题。晋升与调动带来的变革要求雇员掌握新的技能，建立新的友谊。

地区之间的调动，由于涉及家属，从而带来更大的精神损耗，应付新环境更为困难。

变革的阻力

有时候引进新事物最大的障碍还是在于管理人员对新思想新方法的阻力。尽管人们倾向于反对变革，但变革总是趋向完全可以由对新经验的期待和与之俱来的奖酬所抵偿。

三种不同类型的阻力：

逻辑方面的阻力：基于合理的理由和科学分析，源自变革需要调整，调整需要时间和做出努力。

调整需要时间
重新学习需要追加的努力
不利情况出现的可能性，如技能降低
变革的经济代价
对变革技术的可行性的怀疑

心理方面的阻力：基于情绪，思想感情和态度。雇员个人对变革在态度和感情方面的合乎逻辑的阻力。这方面的阻力可能处于对陌生的管理部门和领导人员的疑惧和不信任，或是自己的安全保障受到威胁。

对陌生事物的疑虑
对变革的低耐受力
对管理当局及改革者的厌恶情绪
对别人缺乏信任
安全需要，渴望地位

社会方面的阻力：来自团体利益与价值观方面合乎逻辑的阻力。

各种政治上的联盟
对立的团体价值观
视野的狭隘
既得利益
保持现有友好关系的愿望

阻力也可能带来好处：

促使管理人员反复审核关于变革的方案
保证管理部门恰当的规划并实现变革
推动管理部门甄别各种变革建议
帮助识别变更所可能造成的种种麻烦和困扰
鼓励管理人员更加致力于沟通有关变更的信息

二、成功的实现变革

进行变革的三个步骤

除旧，解冻：扬弃旧思想旧实践，以便学习新思想新实践。除旧往往与布新一样困难。
布新，变革：学习新思想新实践从而使人们以新的方式考虑问题，实现变革。
巩固，再冻结：把掌握到的新思想新实践结合成有机的整体，仅仅了解新的现实是不够的，行动比认识重要，问题在于要把对变革的认识变成行动。

变革过程的模式

在给定的时间内，组织体现了支持力与约束力的动态平衡，处于相对平衡状态。

团体内的变革是通过增加支持力量以及减少约束力量得以实施的。

对变革的组织学习曲线

变革的组织学习曲线表明紧随在变革之后，人们在适应变革的期间，工作绩效会出现短暂的下降，这是由于雇员适应变革需要时间，需要一段努力与变革了的事物结为一体的时间，出现了“变不如不变”。

在适应变革而做出调整的过渡期间，由于问题层出，人们可能变得沮丧畏难，特别当变更受到批评非难甚至失利似乎无法继续进行的时候，只有随着时间的推移，协作关系以及工作效率逐渐恢复之后，变革才可能产生预期的有利结果。

建立对变革的支持

利用团队的力量：一个人的行为囿于他们所属的团体，因而团体中变革的力量将鼓励个人行为的变革。
对变革的领导：只有强有力的个人领导才能运用个人的理智处理变革而不致引起抵制。
参与：参与通过鼓励员工对变更充分讨论，交流意见，提出建议从而变得关切变革。
分享将酬：为了顺利的推行变革，尽快的直接的使得奖酬兑现是复合人们意愿的。对雇员来说，永远是个人重于全局，眼前重于长远。
雇员的安全保障：需要保护雇员的既得利益，安全保障至关重要。
沟通：即使一项变革仅对少数的人有影响，所有的人也有必要了解变革，从而使大家感到安全，维系团体的合作。
工会的作用：绝大多数工会对通过技术变更增进福利，谨慎的计划，能保护会员利益的变革表示赞同。
系统总体的作用：通过帮助雇员认清每一项变革的必要性，让员工参与变革并从中获利，会减少阻力。

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组织行为学笔记：第九章人际动力学与团体动力学

2011-12-28T11:34:00Z

一、交往分析

当人们在一起发生交互影响时，就产生一个人对另一个人做出应答的社会交往问题。

按照伯尔尼的理论，人有三种心理态度，人在彼此影响交互作用时，总要采取其中一种态度：

父母自我状态：处于此状态的人可能处于防护，管理，教养，批评，或者组织的心理控制之下，他们会武断的说：“就这么办”。
成人自我状态：表现为理智，精于算计，务实和非感情行为，处于此心理状态的人总是设法通过寻求事实，处理资料，估计概率，实事求是的讨论来提高做决策的水平。
孩童自我状态：这种感情可能是自发地，依赖的，创造的或叛逆的，此类状态要求得到赞赏，受到奖赏。

交往类型

补足型的交往：管理者和工人的自我状态处于匹配的状态。比如管理人员倡导“父母-孩童”型的交往，而工人做出孩童自我状态的应答。管理者说：“放下你手里的活，把东西拿过来”，工人反应：我虽然不想去，但是还得去，因为你是老板。
非补足型的交往：管理者的状态和工人的状态不匹配。比如管理者设法以成人对成人的态度对待工人，而工人处于孩童自我状态。管理者说：“你看我们这样处理问题有没有问题？”，工人并不以成人状态做应答，而是觉得：这不管我的事，在这儿该由你拍板决定。
当出现非补足型交往的时候，人们之间的沟通往往受阻。所以管理者需要调整，先使用父母状态和工人交流：“你今天是不是很累啊？”，然后再转入成人状态：“刚才咱们谈笑了一阵，现在咱们书归正传，看看怎么解决这个问题？”
虽然应该尽可能的坚持补足型的沟通方式，不过工作中最有效的沟通方式还是成人与成人的交往。

生活态度

生活态度源于两种观点的组合：一是如何看待自己，一是如何看待别人。

所以有四种生活态度：我不好-你好，我不好-你不好，我好-你不好，我好-你好。

人们所希望的生活态度是成人对成人，我好-你好的态度，表现了对自己及他人的有益的肯定和承认。

抚慰

抚慰可以定义为某种承认别人存在的行为。

抚慰可以是积极的，也可以是消极的，或者混合的。人们受到积极抚慰时，心情舒畅，感到快慰，并且促使人们形成一种肯定自己的观念。消极抚慰会造成生理或者感情上的损伤，使人感到自己是被否定的。

有时候，人们并不总是寻求积极抚慰，为了诸如负疚，自卑，自责的原因，人们可能去寻求消极抚慰，这种现象对于那些感到自己不行的人确实存在。

抚慰可以是有条件的，比如如果你能推销出三份以上的保险，我就提升你。抚慰可以是无条件的，比如你真棒。但是无条件的抚慰可能给雇员造成混乱，因为他们不清楚怎样才能得到更多的抚慰。

交往分析与领导

一个主要处于父母自我状态的人，趋向于采取专断的领导方式。

一个主要处于孩童自我状态的人，趋向于采取自由-控制的领导方式。

交往分析的效果

通过交往分析训练的雇员，能够帮助他们理解为什么有时候人家要做出这样那样的反应。

交往分析的最重要的效果是增进人事间的沟通，人们学会理解，一旦出现非补足的交流时，能够采取步骤，恢复补足型沟通，并且最好采用成人-成人方式。

二、自我确信

有些人在组织中，一直有一种自己不行的情绪，一种被操纵，受批评，不公平的情绪支配着他们，尽管对某些人这种情绪是潜在的。

受这种情绪支配，其结果是使他们总感受到挫败，负罪，自卑，并且想抑制这种情绪，又想公开反抗。

确信自己的人懂得表达自己的情感，要求关照，给予和接受帮助，要求行为变革，并拒绝不合理的要求。

自我确信的人直率，忠诚，襟怀坦白，他们自信自尊，也希望别人重视自己，意识到自己的价值。

遇到自己不能接受的情况时，要尊重别人的权利，善于表达自己的感觉，提出可以接受的抉择方案并贯彻到底。

三、冲突

管理人员要用20%的时间处理冲突。

冲突并非是坏事，冲突的好处之一是刺激人们探索，为导致更好结局提供改进良策，另一个好处是使那些隐藏的又可能解决的问题表面化，还有一个好处是使得介入冲突的当事人之间加深了解。

冲突的坏处是破坏协调与合作，滋生不信任感，有可能使得人们产生挫败感，自卑心理并失去鼓励精神。

人际冲突：人际冲突对一个人的感情有深刻影响，因而有必要防止一个人的自我形象，自我尊重受到他人的伤害。发生冲突的普遍原因是个人品格上的抵触，或是缺乏沟通。
团体冲突：在任何组织中资源都是有限的，绝大多数团体都会感到他们需求的资源远远超过能够得到的，从而埋下团体冲突的种子。团体冲突多因为不同观点，对本团体的忠心，对资源的竞争。
冲突的后果：一种情况是一方宁愿冲突的双方都倒退到不如以前的糟糕境遇，即两败俱伤。第二种情况时冲突的一方认为，失败对自己有利，由于这时胜败已定，或者希望未来能够得到对方的酬答。第三种情况是己胜人败，是损人利己的产物。第四种情况时双赢策略，寻求一种冲突双方都有利的创造性解决办法。

四、团体动力学

我们把在小团体中人们面对面的相互作用，相互制约，所据以进行的社会交往效应称为团体动力学。

在团体中的两种相互作用：

讨论问题，交流思想，称为会议
一起共同完成任务，称为协作

会议

会议规模：如果与会人员在七人以上，将由于彼此之间缺乏足够的机会进行直接交谈，从而使得交流意见变得集中化。五人会议更为可取。
会议运营：团体有两种领导作用，一是任务领导，其任务是完成任务，不过可能得罪人，损害团体的团结。一是社会领导，其作用在于恢复和维护团体的团结并使大家满意，从而顺利完成任务。

团体程式：团体领导应该维护团体活动应有的程式，以利于实现目标。要鼓励公开交流思想，沟通意见，从而使得团体所有成员都能平等的参与团体活动。
超常目标：团体领导人要帮助人们承认并探求超常目标，这是所有成员都能为之效力的较高层次的目标。一旦人们承认了超常目标，相互间的琐碎纠纷也就自然消解。
情绪问题：会议领导人要设法维护会议的情绪，不至于由于感情上的冲突激动，使会议受到干扰。

议程问题：会议往往是在两个不同层次上进行工作的，一个层次是表面议程，也即团体的正式任务，另一个层次带有团体成员的私人情感与动机的，称为潜匿议程。
一致问题：没有全体的一致，就可能要求团体成员去执行那些他们并不支持的决定，投票分散还可能把不同意见带到会下去。另一方面，要求完全一致也有自己的弊端，它可能把目标神化，促使人们压抑相反意见，或者告诉组织他们同意，实际上并不同意。组织必须进行正常的工作，不能停下来为达到完全一致而胶着于无终止的讨论中。大多数管理者不要求做出完全一致的决策。
支持决策：会议的重要副产品，很可能是给予参与决策的人以有力的激励，去接受并执行决策。而且同级，下级，上级更乐于接受团体决策。

三种团体活动的运用方法

头脑风暴法：其兼容多种不同思想，甚至一些不寻常的难以实现的主张都会受到保护，鼓励不会遭到批评和非议。所有的建议都随即如实记录，过一段时间后，在对其有用性做出评价。鼓励大胆建议，鼓励独特见解，而不必顾及旁人如何看，如何想。
名义团体法：由个人提出问题，各自独立的提出解决问题的方案，然后把每个人的意见按照组织系统分发给大家，并组织讨论，分析，整理各种意见，最后用无记名投票方法选出最优方案。
德尔菲法：采取书面方式交流意见，参加决策的成员从专家中精心挑选，答案由专家共同作出，然后反馈给所有成员，再根据新的资料提出另外的方案，直到答案满意。

团体活动的弱点

迟缓与消耗：采用会议的方式处理事务必然缺乏效率。委员会开会几分钟，工作要浪费几小时。
摆平效应：会议往往导致遵从和折中，要求个体思想与团体思想均衡一致。但是可以遏制专制和武断。
责任分摊：人人负责，实际是无人负责。团体决策无疑会冲淡和减轻人们的责任感，为推卸责任提供借口。

协作

管理人员需要创造一个有力的环境，形成合作，信任，一致和相容的基础，使得协作臻于完美。
雇员广泛参与决策占用大量时间，集体活动的实践可能加重负担。
社会惰性：一旦雇员认为自己对团体的贡献无法衡量时，产量就会下降。引起这种反应，包括对不公平分配的感知，以及从事共同工作的人会偷懒。

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组织行为学笔记：第八章雇员参与

2011-12-28T03:53:00Z

当雇员参与顺利进行时，会产生两大成果：

一是领导部门接受变革
二是鼓励雇员更好的发扬有益的协作精神

一、雇员参与的性质

什么是雇员参与

参与型管理人员遇事与群众商量，引导群众研讨问题，制定决策，从而在实现工作任务过程中使得集体的活动有如一个社会联合体。

参与型管理人员依然保有团体的基本责任，不过他们懂得在工作过程中与大家分担责任，使得雇员产生一种对现实集体目标的介入感。

关于参与的定义包含三个方面思想：

精神与感情的介入：参与意味着与其说仅仅是肌体活动，不如说是精神与感情的介入。与其说是人的技能活动，不如说是一个人设身处地的介入其中，这种介入与其说是人体的不如说是心理的。参与者把自己置入其中，而不仅仅是工作参与。
激发雇员做出贡献：这种管理方式为雇员发挥潜在的主动性和创造性实现组织目标提供了机会。参与不等于赞同，赞同要求的只是管理者的创造性，管理者把自己的主张拿出来争得大家同意，赞同者并没有做出贡献。参与式双向交流，而不是把上司的意志强加于人。
鼓励雇员承担责任：这是一种雇员在组织中积极介入并渴望工作成效的社会效应。雇员参与活动帮助人们成为集体中承担责任的雇员一公民而不是既无责任心也无义务感的机械执行者。个人一旦接受他对群体活动承担的责任时，就会变得热衷于接受集体协作，因为他们明白其中有我。

参与的过程

参与是管理人员与雇员之间分享权力和承担责任的过程。
鼓励员工参与的管理者，并不意味着放弃职责，事无巨细一概推给雇员，只不过是通过让雇员介入从而可以使所有人员都竭诚尽力，贡献才智。
分权给雇员并不意味着削弱管理者的权力，因为管理者仍然保有最终的解决问题的权力。
雇员参与实际上可以增强管理者与雇员双方的权力。因为管理权力部分取决于雇员对组织的忠诚，合作感，责任心。而参与活动可以改善这些，使得原本进行不下去的变革得以实施。

雇员参与的必备条件

有足够的时间可以供进行参与活动，参与活动不适合那些紧急的无准备的事件。
参与活动的潜在效益要远大于耗费，雇员不会参与他们讨厌的工作。
参与的活动应该切合雇员的利益，否则人们把这些活动看出徒劳无功之举。
参与者应该具备参与的能力，比如专业知识。
参与者应当有相互沟通的能力
不要使得参与活动的当事人感到由于参与而使得他们的权力受到威胁。
参与需要一定限度内的充分自由。比如管理者在决定休假计划之前可以征求大家的意见，但是在决定加班时间时，却要独立自主决策。

参与需要程度的差异

不同的人对参与的需要不同，有的人强些，有的人弱些。
受过教育，素养较高的人往往希望寻求更多的参与活动，这是由于他们有一种准备做出有益贡献的感知。这样的人当缺乏参与机会的时候，会导致低的工资绩效，不满意，自尊心受到影响，更多的压抑感。
而有些人只有微弱的参与需求，并不会因为缺少参与机会人困惑不安。
一个人希望得到的参与和实际提供的参与是供求关系，无论参与不足和参与过剩，都不如供求匹配能够使得雇员感到满意。

二、雇员参与的程式

咨询管理

咨询管理就是在决策之前，管理人员向自己的雇员进行咨询，以便鼓励人们思考有关决策的各种问题，并提出意见。
管理人员不一定对每一个问题都进行咨询，但是要造成一种咨询的气氛。
咨询管理要求管理人员做到真诚的采纳雇员的意见，从而使雇员能看到他们提出了对管理工作有用的意见和主张。
运用咨询管理方法的管理人员必须虚怀若谷，承认自己不比别人高明，自己的思想并非总是上乘之策。
咨询管理有两个方便的条件：一是管理人员可以随时随地向雇员进行咨询，不拘泥与程序制约；一是可以向自己团体范围内的任何成员，从个别到全体进行咨询。

民主管理

民主管理的主要方法是集体决策，强调充分利用集体的思想好作用，极端的形式采用一人一票方式进行管理。
管理人员有可能失去控制权，但是假如团体的决定和组织目标不一致，管理者仍可保留否定权。

工作委员会

也称为生产委员会，由管理者和工人双方组成，是确定处理工作问题的主要群体组织。

采取的形式包括：劳动管理委员会，促进生产委员会，质量管理委员会等。

建议程式

建议程式是鼓励雇员个人献计献策以改进工作的一种正式的工作程序。

规范化的建议程式要求书面表达，建议被采用后通常给予很高的现金奖励。

这个方法的第一个困难时不能从面对面地讨论中获得激励。

第二个困难是有的管理人员和专家会把他们工作范围内的雇员建议看成对自己管理和业务能力的一种批评。

第三个困难是有时候人们对提出可能影响到他人的建议疑虑踌躇。

中层管理委员会

是设于上层组织之下的旨在增加管理人员的参与活动的集体组织，也称为复合管理。

复合管理的核心组织是一个下级的董事会，董事会有机会研究一些疑难问题，提出公司行为方针的建议，可运用一切有用的信息资料。

董事会可自行召开会议，无需上级主管出席，有严格的工作程序，意见方案提交上级前经过审慎研究，很少被否决。

复合管理的潜在效益是：

培养基层管理人员的管理能力
为高层管理培训人才
鼓励青年管理人员成长
养成合作精神
把新的，创造性思想带给管理部门
促使管理者审慎的研究政策问题
丰富下层管理人员的工作经验
改善参与活动

工业民主

工业民主是指各级组织在进行涉及有关工人问题的决策时，由政府授权工人进行参与。

工业民主的基本思想在于使工人参与管理制度化从而促进工人同管理部门的合作，不采取惯常的反对态度。

参与管理的局限性

基层工人在生产操作方面可能发挥有效参与，在决定政策方面可能无能为力。要求人们在其难以胜任的领域提出见解很困难，一旦某些建议得不到响应，他们就会拒绝支持既定的行动方针，并且对参与表示冷淡和疏远。
工人们一旦养成了一种参与过问的习惯，即使是他们不了解的领域也是如此，一旦不是这样，就会产生怨愤而不报合作的态度。
一种观点认为工人的天职不在参与管理，不是每个人都有参与管理的要求。
监督人员很难适用参与活动，因为参与活动很容易威胁到他们的权威。

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组织行为学笔记：第七章领导与监督

2011-12-27T19:22:00Z

一、领导的性质

领导是管理的组成部分，但不是管理的全部。管理者需要计划，组织，指挥，协调，控制，而领导者则是能够影响别人追随自己。
一个强有力的领导者，可能是一个软弱无能的管理者，其虽然能够引导自己的团体，却不能把团体引向组织目标。
当一个管理者所面临的是一些自我驱动力很强的人的时候，他可能是一个无能的领导者，但仍然是一个不错的管理者。
通常我们认为公司间的竞争靠的是打出自己的产品，但竞争更多的是领导者的才干而不是产品，精明的领导者培育能干的工人，二者一起创造出优良的产品。

领导行为

工作支持与心理支持：领导者要为群众提供工作支持和心理支持，他们要协助雇员调配资源，制定预算，授予权限，还有其他完成任务的关键事项。领导还必须激励雇员努力工作。
榜样作用：管理者往往很容易用上司管理他们的方式管理别人。领导者在下属面前如何行事，下属就会如法炮制。
既是领导又是下属：领导必须熟练的变换着两种角色，即能联系上级，又能指挥下级。他们需要下属的拥戴，同样需要来自高层权力的有效支持。领会上级意图是做好领导工作的首要条件，也是打开晋升之门和在组织中周旋平衡以保持领导地位的关键。

领导技巧

领导者要掌握三种不同类型的能力：

业务技术能力：指掌握关于某种工作过程或者技术业务的知识和技能。肩负领导责任时，他们的业务技术能力的重要性相对减弱，他们越来越依赖下级监督人员的业务技术能力，而在多数情况下他们的监督管理技巧，而不是具体操作。
做人的工作的能力：指有效地发挥人的作用，组织人们协调合作的能力。这是领导行为的关键部分。
运营思考的能力：指根据某种模式、体制、和事物间的广泛联系进行统筹企划，分析综合的能力。随着领导层次的升高而愈发重要。

目标设定

为了成功地完成任务确定一系列长期及短期的目标或指标体系，称为目标设定。目标是考核个人和组织工作绩效的标准。

要使得全体成员对于目标包含的内容有统一认识，统一理解，方能把人们引向一个共同的目标。

目标设定的三个过程：

目标阐述：适当的目标阐述要求领导人对目标背后的意图以及关于目标的必要性做出说明。无论何种情况，人们都要求有一种对他们来说意义深远，价值重大的目标，以便从中得到充分的促发和激励。要想激励群众实现目标，决不可臆测群众已经明确了目标。
设置具体目标：目标要求尽可能的明确，以便达到目标时，雇员有一种工作成就感，使命完成感。
目标进展情况的反馈：当人们有一个明确的目标以后，需要对目标进展状况进行反馈。否则，情况若明若暗，无法及时了解目标进展情况。要对工作成果及时进行反馈，以便更有效地激励士气，完成任务。（在每个生产区设立一块黑板，每个轮班快下班的时候，管理人员把每小时平均生产量与目标定额比较情况加以公布，雇员对这些比较数字立刻在生产绩效上做出了反应）

领导的“途径-目标”模式

领导行为的“途径-目标”模式提出领导者的职责就是促进人们对目标的追求和向往，改善通向目标的途径，从而能够更好的达到目标。

此模式的运行过程：目标与奖酬挂钩—> 搞清改进通向目标的途径—> 进一步激励雇员—> 提高绩效—> 个人和组织顺利实现目标。

领导者可以用多种途径建立这一模式：

对实现目标者给予重奖从而设定的目标更有吸引力。
把目标完成情况反馈给雇员，是完善和润滑实现目标的重要途径，因而使得雇员更加确信目标。
领导者支持帮助雇员导向目标，提供多种资源条件，培养训练雇员。
领导者还应当排除影响目标实现的种种障碍。

领导能力

个人能力：也称为实际楷模能力。他们有一种吸引力，一种使人信赖的气质，一种以目标吸引群众并使得群众对目标保持信心的才干。
运用法定职权的能力：是一种上级授予的权力，用来控制资源，奖惩雇员。
专业能力：也称知识能力，取决于教育，训练和经验
政治能力：来自群体的支持，是领导者善于与群众以及整个社会系统相处共事并博取忠诚与支持的能力。

领导谋略

谋略用于获取和提高领导能力。

社会交换：你为我效劳也就会换来我为你服务。如总工程师资助主管人员一台新机器，主管人员也要支持一项项目工程。
联合：两个集团按照各自的意愿商定一种协调互利的办法。如情报系统经理和财务主管一起制定一个计算机系统。
上司赏识及信息截留：由上级权力机关或组织中的权威人士给予确认。如研发经理是公司总裁的高尔夫球友，向运营部经理封锁新产品消息。
有选择的服务及权力地位的象征：有选择的为你的拥护者提供赞助和服务，如采购经理对帮助其采购业务的销售经理提供变通规章的帮助。象征符号也是一种途径，表明你举足轻重，如装饰一个很大的办公室。
政治权术：A经理和副总裁合谋把B部门的某些权力转移到A部门。

二、领导方式

两种激励方法

正向领导：强调奖励
负向领导：强调惩罚

领导的类型

专制型领导：集大权与决策与自身。为工人创造一个完善的工作环境，使得工人唯命是从，领导人操全权，负全责，属于凭借威慑与惩罚进行管理的典型负向领导。

优点：领导有力，决策果断，可能使用缺乏竞争能力的下属，主要使命是执行指令，而不是参与计划和决策。
缺点：遭到群众厌弃，尤其对于极端专制和负向的领导，由于处于“人要我做”的状态，主动性创造性无从发挥。

参与型领导：不主张集权，决策是在雇员参与下通过大家商议做出的，鼓励员工提出建议。参与型领导主张训练，调度和组织几乎所有有用的力量参与管理。
自由-控制型领导：回避权力与责任，主要依靠团队建立目标，处理问题。团队中的成员自我训练，自我激励，领导的作用不大。

两种领导风格

一种是“体尊为本”，也即人本，一种是“组织为本”，也即业本。
事实证明，把体恤尊重员工作为主要领导风格和领导方式的地方，能获得高的绩效和工作满意。
两者不应该对立，一位领导可以体恤工人，但是不应该因此不关心组织和工作。
有的领导，虽然从严格的逻辑观点来看，其观点是正确的，却总无法让人接受。因为他不懂得从人的情感角度来看，只有对人来说合情合理的，才是真正正确的，所以应该设身处地的替他人想想。

监督人员的独特领导作用

监督人员处于组织中管理层次的基层。对于监督人员有不同的观点：

管理工作中的关键人物：他们要做出决策，控制工作的运行，说明解释政策，在任务执行过程中不可或缺。他们在上下沟通，行驶权力等环节中处于战略地位。
类居中间的管理者：监督人员承受来自管理部门与工人的两股对抗的力量的压力。来自管理部门的事要求和期望，来自工人的是感情压力，进退失措，左右为难。
处于管理工作边缘上的监督人员：他们对影响管理部门无足轻重，但是又在普通职员之外，处于边缘。
另一种工人：他们有职无权，不在决策中心，只不过是政策的推动者。主要从事事务工作。
行为专家：其是一个方面的专家，关注人的行为。

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经济学的思维方式读书笔记：第四章机会成本与商品供给

2011-12-27T17:25:00Z

同样是从一个城市到另外一个城市，为什么穷人更愿意坐长途汽车，而富人更愿意坐飞机？

成本和事物没有关系

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博客园_觉先

组织行为学笔记：第十五章 组织中的个人

组织行为学笔记：第十四章 工作生活质量

组织行为学笔记：第十三章 技术与人

组织行为学笔记：第十二章 组织结构和组织设计

组织行为学笔记：第十一章 组织培育和组织训练

组织行为学笔记：第十章 管理变革

组织行为学笔记：第九章 人际动力学与团体动力学

组织行为学笔记：第八章 雇员参与

组织行为学笔记：第七章 领导与监督

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